隨著中國(guó)進(jìn)入WTO，國(guó)內(nèi)零售業(yè)已經(jīng)開始與世界 級(jí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直接對(duì)話。零售業(yè)作為社 會(huì)經(jīng)濟(jì)循環(huán)的末端環(huán)節(jié)，零售商把商 品通過批發(fā)商、代理商、分銷商等 各種中間貿(mào)易環(huán)節(jié)，或直接從生產(chǎn)商 傳遞到消費(fèi)者手中，依靠自己的場(chǎng)地 和人工為消費(fèi)者帶來附加值，并因此 而賺取利潤(rùn)。商品是零售業(yè)存在價(jià)值 的根本載體；商品經(jīng)營(yíng)技術(shù)，是零 售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心基礎(chǔ)，全過程管理 就是指零售企業(yè)要替消費(fèi)者做有效選 擇，是零售業(yè)為貨架上的商品整體創(chuàng)造 附加值的過程；全過程商品管理，是 沃爾瑪 、家樂福、麥德龍這些歐美 零售企業(yè)最重要的經(jīng)營(yíng)技術(shù)，它是用 來解決買賣過程中最根本的有效辦 法。
全過程商品管理的概念
全過程商品管理，MerchandisingManagement，是歐美零售企業(yè)日常的核 心經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。它是指一個(gè)零售商從分 析顧客的需求入手，對(duì)商品組合、定 價(jià)方法、促銷活動(dòng)，以及資金使用、 庫(kù)存商品和其它經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)作出全面 的分析和計(jì)劃，通過高效的運(yùn)營(yíng)系 統(tǒng)，保證在最佳的時(shí)間、將最合適 的數(shù)量、按正確的價(jià)格向顧客提供商 品，同時(shí)達(dá)到既定的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)。
計(jì)劃管理
全過程商品管理特別突出強(qiáng)調(diào)的 就是計(jì)劃管理，不論是商品的組合、定 價(jià)、促銷還是采購(gòu)、存貨管理等都有很 強(qiáng)的計(jì)劃性，在嚴(yán)格充分執(zhí)行的，而且 還要在實(shí)際工作中不斷提高計(jì)劃的準(zhǔn) 確性。比如說，雖然也鼓勵(lì)員工不斷創(chuàng) 造超出計(jì)劃的優(yōu)秀業(yè)績(jī)，但一旦業(yè)績(jī) 真的超出計(jì)劃了，在適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)， 還要仔細(xì)研究業(yè)績(jī)的形成原因，如果 新的工作方法更有效，就要深入研究 推廣的可能和具體辦法。計(jì)劃應(yīng)該是 符合實(shí)際的，更重要的是我們的一些 分支計(jì)劃。亞泰超市支撐指標(biāo)計(jì)劃的 有新品引進(jìn)計(jì)劃、供應(yīng)商淘汰計(jì)劃、單 位面積創(chuàng)利計(jì)劃、資金占用計(jì)劃等等， 充分利用這些計(jì)劃，是超市多年來能 夠一直保持很好的利潤(rùn)水平的保障， 應(yīng)該說在計(jì)劃管理上從集團(tuán)公司到亞 泰超市是處于一個(gè)高水平的。
采購(gòu)管理
應(yīng)用全過程商品管理，零售業(yè) 的采購(gòu)人員在決定是否購(gòu)買某個(gè)商之 前，就必須作出判斷，這個(gè)商品是 否適合我們企業(yè)經(jīng)營(yíng)。如果零售企業(yè)讓供應(yīng)商先把商品拿來試賣，賣了再 給錢，賣不了就拉回去，這首先是 對(duì)自己不負(fù)責(zé)任，對(duì)好的供應(yīng)商也是 不公平的。
全過程商品管理，將商品的流轉(zhuǎn)問題 放在采購(gòu)之前解決，這是我們目前還 沒有達(dá)到的，通過科學(xué)的對(duì)商品的分 析，綜合計(jì)劃存貨周轉(zhuǎn)、資金使用 等項(xiàng)目，使每一個(gè)商品都有極大的流 動(dòng)性，是對(duì)采購(gòu)工作的具體要求。
在商業(yè)上，選擇創(chuàng)造價(jià)值。我們 逐漸從短缺經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、買方市 場(chǎng)，顧客有了決定買與不買的選擇。 從而，也使得我們?cè)诓少?gòu)工作上，向 更加維護(hù)消費(fèi)者的利益方面著想，要 有針對(duì)性的滿足他們的需要，要明確 自己的店到底為誰開的，確定核心顧 客。然后弄明白他們需要什么，我 們需要購(gòu)什么。
我們現(xiàn)在存在和應(yīng)注意的一些問題 主要是：
(1)品種選擇不夠科學(xué)
全過程商品管理強(qiáng)調(diào)提前替顧客 選擇。每一件擺在貨架上的商品，都 是針對(duì)目標(biāo)顧客消費(fèi)習(xí)慣精心選擇的 結(jié)果。從零售的角度來看，這些商 品都有嚴(yán)格設(shè)定的角色，有明確的經(jīng) 營(yíng)目標(biāo)。非知名品牌而功能一樣的商 品重復(fù)，個(gè)性沖突的商品不能同時(shí)經(jīng) 營(yíng)。由于選擇，在不影響總銷售量 的同時(shí)，一個(gè)零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)的商品個(gè) 數(shù)可以極大地壓縮，平均單品的銷售 也就得到了巨大的提高，直接后果是 向單個(gè)供應(yīng)商的采購(gòu)量得到了集中， 除了節(jié)省費(fèi)用外，那些供應(yīng)商也給予 了更大的優(yōu)惠。
(2)如何建立科學(xué)合理的采購(gòu)體系
應(yīng)用全過程商品管理方法，可以 建立一套科學(xué)、高效、廉潔的采購(gòu) 體系。因?yàn)榘凑者@種方式，采購(gòu)不 再是絕對(duì)依靠個(gè)人判斷的事情，而是 依靠科學(xué)的分析先制定合理的計(jì)劃， 個(gè)人工作的主要任務(wù)是如何達(dá)成計(jì) 劃。采購(gòu)人員按商品組合計(jì)劃采購(gòu)和 銷售商品，每一類商品都有合理的角 色，合適的銷量、庫(kù)存、毛利等指 標(biāo)。歷史數(shù)據(jù)的更新加上不斷改進(jìn)的 方法，計(jì)劃本身也會(huì)越來越完善。個(gè) 人隨意性縮小了，主動(dòng)性和積極性被 有效引導(dǎo)到如何保證企業(yè)利益目標(biāo) 上。
比如說，當(dāng)采購(gòu)員接觸到供應(yīng)商 推薦的一個(gè)沒有經(jīng)營(yíng)過的品種，首先 要根據(jù)商品組合計(jì)劃，企業(yè)的定位， 確認(rèn)這是不是我們應(yīng)該經(jīng)營(yíng)的商品， 先判斷經(jīng)營(yíng)適合性。如果適合，接 下來考察其功能角色，確定是否是原 有商品的可替代品，如果是可替代 品，要分析引進(jìn)該商品，從價(jià)格、 銷售、促銷、物流等方面會(huì)對(duì)現(xiàn)有 的哪些商品產(chǎn)生影響，影響的效果有 多大。然后分析哪個(gè)商品應(yīng)該被換 掉，該商品目前的價(jià)格、庫(kù)存、末 結(jié)賬款等等項(xiàng)目，確定相應(yīng)的處理辦 法和時(shí)間表，最后確定新品供貨條 件、供貨時(shí)間、商品銷售價(jià)格、促 銷活動(dòng)等等。新品引進(jìn)和滯銷品淘汰 根本就是一個(gè)工作的兩個(gè)側(cè)面。
當(dāng)我們的采購(gòu)體系最大限度地依 靠這樣的系統(tǒng)，采購(gòu)經(jīng)理被激發(fā)作理 性的商業(yè)決策，公司的綜合經(jīng)營(yíng)效益 就得到充分保證。
(3)如何理解實(shí)現(xiàn)購(gòu)銷分離的實(shí)際 意義
現(xiàn)代商業(yè)的專化分工在不斷深 化，從商品計(jì)劃的制定到商品的采 購(gòu)、組合和配送，直到銷售終結(jié)， 都有專業(yè)的部門和專業(yè)人員按統(tǒng)—經(jīng) 營(yíng)管理原則，各司其職，專業(yè)化完 成。這種專業(yè)化運(yùn)營(yíng)方式帶來了零售 業(yè)的高效率和低成本。
購(gòu)銷分離是己被國(guó)際大型零售企 業(yè)成功實(shí)踐證明了的一種先進(jìn)的經(jīng)營(yíng) 管理體制，是零售企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)能力 的主要途徑。它通過把購(gòu)、銷這兩個(gè) 零售環(huán)節(jié)，特別是在大型連鎖集團(tuán)經(jīng) 營(yíng)戰(zhàn)略的框架下，各行其職、協(xié)調(diào)運(yùn) 轉(zhuǎn)，使人、財(cái)、物資源得到最佳合 理配置，進(jìn)而降低管理成本。購(gòu)銷分 離實(shí)際上是一種集權(quán)式管理，它便于 企業(yè)管理層嚴(yán)格監(jiān)管、控制商品購(gòu)銷 的全過程，有效地防止經(jīng)營(yíng)漏洞、杜 絕采購(gòu)中的不正之風(fēng)，提高效率，降 低采購(gòu)成本，并將節(jié)省下來的費(fèi)用實(shí) 實(shí)在在地體現(xiàn)在商品的售價(jià)上，讓利 于消費(fèi)者。這些都與傳統(tǒng)的零售業(yè)所 實(shí)現(xiàn)的(我們目前正運(yùn)行著的)購(gòu)銷合 一、按商品分類設(shè)置運(yùn)行的方式有本 質(zhì)的區(qū)別。購(gòu)銷分離的優(yōu)越性，即單 位人員成本、物流成本、采購(gòu)成本的 優(yōu)勢(shì)會(huì)更加明顯。
誠(chéng)然，老型商業(yè)以往實(shí)行的部門 采購(gòu)、樓層采購(gòu)甚至柜組采購(gòu)中，有 相當(dāng)—部分人在與廠家的“暗箱”操 作中得了實(shí)惠，其結(jié)果是損了企業(yè)， 害了干部。據(jù)有關(guān)資料顯示，僅百貨 行業(yè)，全國(guó)一年流失的國(guó)有資產(chǎn)就達(dá) 幾十億元。而由舊辦法改成統(tǒng)一進(jìn)貨 的企業(yè)，大致毛利率要提高兩個(gè)百分 只。
由此，老型商業(yè)實(shí)施購(gòu)銷分離可 能是—個(gè)痛苦而艱難的過程，但這是 已被國(guó)際百貨業(yè)成功實(shí)踐證明了的一 種先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理體制，是百貨業(yè)競(jìng) 爭(zhēng)取勝的法寶，勢(shì)在必行。
存貨管理
最近一階段，熱衷于投資超市的 人或企業(yè)越來越多，其誘惑力在于開 超市資本投入可以很低，如果弄的 好，甚至可以生出很多錢。但是在 經(jīng)營(yíng)一段時(shí)間以后，其資金越來越困 難，在賬面上應(yīng)付款額遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于商品 庫(kù)存總額的大量滯銷商品。除了在開 業(yè)初期只看到現(xiàn)金流的好處而沒有看 到經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)不足外，他們的主要錯(cuò)誤 在于沒有對(duì)存貨周轉(zhuǎn)進(jìn)行有效的管 理。
我們大多數(shù)企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)期在 50天到70天之間，而家樂福、麥德 龍?jiān)谥袊?guó)的平均水平不超過30天，歐 美標(biāo)準(zhǔn)超市的平均周期在20天以內(nèi)。 亞泰超市的存貨周轉(zhuǎn)大約是30天左 心 。
控制存貨的管理可以從三方面來抓：
一是用20／80分析法來對(duì)商品和 供應(yīng)商作出貢獻(xiàn)分析，采取末位淘汰 的方式減輕庫(kù)存壓力。
二是建立—種綜合指標(biāo)來分析商品 經(jīng)營(yíng)效益，把毛利率和存貨周轉(zhuǎn)同時(shí) 考慮，這個(gè)指標(biāo)叫毛利存貨周轉(zhuǎn)回報(bào) 率，用企業(yè)綜合毛利率乘以存貨年周轉(zhuǎn) 次數(shù)得出。這個(gè)分析系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)就是 好在它可以應(yīng)用在任何一個(gè)品類上， 數(shù)字性強(qiáng)、約束力明顯。
三是計(jì)算機(jī)功能管理，通過EOS 電子訂貨系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)商品進(jìn)銷存的 即時(shí)管理，加強(qiáng)對(duì)數(shù)據(jù)庫(kù)的分析和利 用，充分發(fā)揮監(jiān)控作用，隨時(shí)查閱 單品業(yè)績(jī)，做到以銷定進(jìn)、合理庫(kù) 存，提高庫(kù)存補(bǔ)充管理。
定價(jià)與促銷管理
零售企業(yè)都在探討如何讓消費(fèi)者 沒來過的都來，來過的常來、多買， 而且我們也都知道印DM、發(fā)廣告，而 且也知道用各種名目讓供應(yīng)商掏錢補(bǔ) 償。但是我們往往忽略一些看似平常 的反饋，我們?cè)撊绾螒?yīng)對(duì)呢?仔細(xì)研 究你會(huì)發(fā)現(xiàn)，讓他們得出這一結(jié)論不 是因?yàn)榧覙犯！?沃爾瑪 賣的什么好東 西我們沒有，而是我們賣的很多低端 的東西他們沒有，消費(fèi)者在判斷一個(gè) 店的整體品位形象上，是依靠其最低 端的商品。在價(jià)格方面，也存在著 類似情況，絕大多數(shù)消費(fèi)者說某某店 的價(jià)格水平，往往是從少數(shù)他們熟悉 的商品加起來，也只占一個(gè)零售企業(yè) 經(jīng)營(yíng)商品中的一小部份。
我們目前很少有人去研究這方面 的問題，解決了這一小部份的問題， 就成了營(yíng)銷與價(jià)格定位的大部份問 題。意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托(V． Pareto)發(fā)明的80／20法則(也稱關(guān) 鍵少數(shù)定律)認(rèn)為，企業(yè)80％的收獲 來自20％的努力，80％的利潤(rùn)來自20％ 的顧客，80％的銷售額也來自20％的 顧客。這就是說少量的顧客為企業(yè)創(chuàng) 造了大量的利潤(rùn)，可見，每位顧客 對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)是不同的。這就決定了 企業(yè)不應(yīng)該將營(yíng)銷努力平均分?jǐn)傇诿?一位顧客身上，而應(yīng)該充分關(guān)注數(shù)量 雖少，但效用重大的那部份顧客，將 有限的營(yíng)銷資源重點(diǎn)應(yīng)用在他們身 上，取得事半功倍的效果。在我們 的實(shí)際工作當(dāng)中，20％的商品創(chuàng)造了 80％的銷售，做好這20％的文章，就 解決了80％的營(yíng)銷問題；80／20法 則是指導(dǎo)我們?cè)诙▋r(jià)、促銷工作的指 南。
另外，在價(jià)值導(dǎo)向型顧客占據(jù)消 費(fèi)者主流的情況下，必須有大量的各 類商品以有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格出售，盡管 如此，價(jià)值型導(dǎo)向的顧客并不只看重 價(jià)格，他們對(duì)低價(jià)位和高品質(zhì)有著同 樣的興致，“物美價(jià)廉”是他們的 所求。由于這一市場(chǎng)容量和增長(zhǎng)潛力 很大，他們已經(jīng)成為市場(chǎng)低迷時(shí)最有 希望的市場(chǎng)，同時(shí)，在制定有針對(duì) 性的方案時(shí)還需要謹(jǐn)慎，原則上，價(jià) 格應(yīng)盡可能的反映新產(chǎn)品的質(zhì)量，而 在一定的價(jià)格上新產(chǎn)品為顧客提供的 價(jià)值應(yīng)盡可能最好。關(guān)于促銷，讓 利是很有誘惑力的，但頻率不能太 高，營(yíng)銷渠道必須廣泛。
在抓好計(jì)劃、采購(gòu)、存貨、定 價(jià)與促銷的基礎(chǔ)上，對(duì)于計(jì)算機(jī)管 理、經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)分析、信息收集、服 務(wù)管理、管理技術(shù)培訓(xùn)以及全過程商 品管理的決策等方面還需給予足夠的 重視，做為全過程商品管理的各項(xiàng)功 能性分支，均需建立健全，避免流 于形式、似是而非。（亞泰縱橫 李嘉峰）
全過程商品管理的概念
全過程商品管理，MerchandisingManagement，是歐美零售企業(yè)日常的核 心經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。它是指一個(gè)零售商從分 析顧客的需求入手，對(duì)商品組合、定 價(jià)方法、促銷活動(dòng)，以及資金使用、 庫(kù)存商品和其它經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)作出全面 的分析和計(jì)劃，通過高效的運(yùn)營(yíng)系 統(tǒng)，保證在最佳的時(shí)間、將最合適 的數(shù)量、按正確的價(jià)格向顧客提供商 品，同時(shí)達(dá)到既定的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)。
計(jì)劃管理
全過程商品管理特別突出強(qiáng)調(diào)的 就是計(jì)劃管理，不論是商品的組合、定 價(jià)、促銷還是采購(gòu)、存貨管理等都有很 強(qiáng)的計(jì)劃性，在嚴(yán)格充分執(zhí)行的，而且 還要在實(shí)際工作中不斷提高計(jì)劃的準(zhǔn) 確性。比如說，雖然也鼓勵(lì)員工不斷創(chuàng) 造超出計(jì)劃的優(yōu)秀業(yè)績(jī)，但一旦業(yè)績(jī) 真的超出計(jì)劃了，在適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)， 還要仔細(xì)研究業(yè)績(jī)的形成原因，如果 新的工作方法更有效，就要深入研究 推廣的可能和具體辦法。計(jì)劃應(yīng)該是 符合實(shí)際的，更重要的是我們的一些 分支計(jì)劃。亞泰超市支撐指標(biāo)計(jì)劃的 有新品引進(jìn)計(jì)劃、供應(yīng)商淘汰計(jì)劃、單 位面積創(chuàng)利計(jì)劃、資金占用計(jì)劃等等， 充分利用這些計(jì)劃，是超市多年來能 夠一直保持很好的利潤(rùn)水平的保障， 應(yīng)該說在計(jì)劃管理上從集團(tuán)公司到亞 泰超市是處于一個(gè)高水平的。
采購(gòu)管理
應(yīng)用全過程商品管理，零售業(yè) 的采購(gòu)人員在決定是否購(gòu)買某個(gè)商之 前，就必須作出判斷，這個(gè)商品是 否適合我們企業(yè)經(jīng)營(yíng)。如果零售企業(yè)讓供應(yīng)商先把商品拿來試賣，賣了再 給錢，賣不了就拉回去，這首先是 對(duì)自己不負(fù)責(zé)任，對(duì)好的供應(yīng)商也是 不公平的。
全過程商品管理，將商品的流轉(zhuǎn)問題 放在采購(gòu)之前解決，這是我們目前還 沒有達(dá)到的，通過科學(xué)的對(duì)商品的分 析，綜合計(jì)劃存貨周轉(zhuǎn)、資金使用 等項(xiàng)目，使每一個(gè)商品都有極大的流 動(dòng)性，是對(duì)采購(gòu)工作的具體要求。
在商業(yè)上，選擇創(chuàng)造價(jià)值。我們 逐漸從短缺經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、買方市 場(chǎng)，顧客有了決定買與不買的選擇。 從而，也使得我們?cè)诓少?gòu)工作上，向 更加維護(hù)消費(fèi)者的利益方面著想，要 有針對(duì)性的滿足他們的需要，要明確 自己的店到底為誰開的，確定核心顧 客。然后弄明白他們需要什么，我 們需要購(gòu)什么。
我們現(xiàn)在存在和應(yīng)注意的一些問題 主要是：
(1)品種選擇不夠科學(xué)
全過程商品管理強(qiáng)調(diào)提前替顧客 選擇。每一件擺在貨架上的商品，都 是針對(duì)目標(biāo)顧客消費(fèi)習(xí)慣精心選擇的 結(jié)果。從零售的角度來看，這些商 品都有嚴(yán)格設(shè)定的角色，有明確的經(jīng) 營(yíng)目標(biāo)。非知名品牌而功能一樣的商 品重復(fù)，個(gè)性沖突的商品不能同時(shí)經(jīng) 營(yíng)。由于選擇，在不影響總銷售量 的同時(shí)，一個(gè)零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)的商品個(gè) 數(shù)可以極大地壓縮，平均單品的銷售 也就得到了巨大的提高，直接后果是 向單個(gè)供應(yīng)商的采購(gòu)量得到了集中， 除了節(jié)省費(fèi)用外，那些供應(yīng)商也給予 了更大的優(yōu)惠。
(2)如何建立科學(xué)合理的采購(gòu)體系
應(yīng)用全過程商品管理方法，可以 建立一套科學(xué)、高效、廉潔的采購(gòu) 體系。因?yàn)榘凑者@種方式，采購(gòu)不 再是絕對(duì)依靠個(gè)人判斷的事情，而是 依靠科學(xué)的分析先制定合理的計(jì)劃， 個(gè)人工作的主要任務(wù)是如何達(dá)成計(jì) 劃。采購(gòu)人員按商品組合計(jì)劃采購(gòu)和 銷售商品，每一類商品都有合理的角 色，合適的銷量、庫(kù)存、毛利等指 標(biāo)。歷史數(shù)據(jù)的更新加上不斷改進(jìn)的 方法，計(jì)劃本身也會(huì)越來越完善。個(gè) 人隨意性縮小了，主動(dòng)性和積極性被 有效引導(dǎo)到如何保證企業(yè)利益目標(biāo) 上。
比如說，當(dāng)采購(gòu)員接觸到供應(yīng)商 推薦的一個(gè)沒有經(jīng)營(yíng)過的品種，首先 要根據(jù)商品組合計(jì)劃，企業(yè)的定位， 確認(rèn)這是不是我們應(yīng)該經(jīng)營(yíng)的商品， 先判斷經(jīng)營(yíng)適合性。如果適合，接 下來考察其功能角色，確定是否是原 有商品的可替代品，如果是可替代 品，要分析引進(jìn)該商品，從價(jià)格、 銷售、促銷、物流等方面會(huì)對(duì)現(xiàn)有 的哪些商品產(chǎn)生影響，影響的效果有 多大。然后分析哪個(gè)商品應(yīng)該被換 掉，該商品目前的價(jià)格、庫(kù)存、末 結(jié)賬款等等項(xiàng)目，確定相應(yīng)的處理辦 法和時(shí)間表，最后確定新品供貨條 件、供貨時(shí)間、商品銷售價(jià)格、促 銷活動(dòng)等等。新品引進(jìn)和滯銷品淘汰 根本就是一個(gè)工作的兩個(gè)側(cè)面。
當(dāng)我們的采購(gòu)體系最大限度地依 靠這樣的系統(tǒng)，采購(gòu)經(jīng)理被激發(fā)作理 性的商業(yè)決策，公司的綜合經(jīng)營(yíng)效益 就得到充分保證。
(3)如何理解實(shí)現(xiàn)購(gòu)銷分離的實(shí)際 意義
現(xiàn)代商業(yè)的專化分工在不斷深 化，從商品計(jì)劃的制定到商品的采 購(gòu)、組合和配送，直到銷售終結(jié)， 都有專業(yè)的部門和專業(yè)人員按統(tǒng)—經(jīng) 營(yíng)管理原則，各司其職，專業(yè)化完 成。這種專業(yè)化運(yùn)營(yíng)方式帶來了零售 業(yè)的高效率和低成本。
購(gòu)銷分離是己被國(guó)際大型零售企 業(yè)成功實(shí)踐證明了的一種先進(jìn)的經(jīng)營(yíng) 管理體制，是零售企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)能力 的主要途徑。它通過把購(gòu)、銷這兩個(gè) 零售環(huán)節(jié)，特別是在大型連鎖集團(tuán)經(jīng) 營(yíng)戰(zhàn)略的框架下，各行其職、協(xié)調(diào)運(yùn) 轉(zhuǎn)，使人、財(cái)、物資源得到最佳合 理配置，進(jìn)而降低管理成本。購(gòu)銷分 離實(shí)際上是一種集權(quán)式管理，它便于 企業(yè)管理層嚴(yán)格監(jiān)管、控制商品購(gòu)銷 的全過程，有效地防止經(jīng)營(yíng)漏洞、杜 絕采購(gòu)中的不正之風(fēng)，提高效率，降 低采購(gòu)成本，并將節(jié)省下來的費(fèi)用實(shí) 實(shí)在在地體現(xiàn)在商品的售價(jià)上，讓利 于消費(fèi)者。這些都與傳統(tǒng)的零售業(yè)所 實(shí)現(xiàn)的(我們目前正運(yùn)行著的)購(gòu)銷合 一、按商品分類設(shè)置運(yùn)行的方式有本 質(zhì)的區(qū)別。購(gòu)銷分離的優(yōu)越性，即單 位人員成本、物流成本、采購(gòu)成本的 優(yōu)勢(shì)會(huì)更加明顯。
誠(chéng)然，老型商業(yè)以往實(shí)行的部門 采購(gòu)、樓層采購(gòu)甚至柜組采購(gòu)中，有 相當(dāng)—部分人在與廠家的“暗箱”操 作中得了實(shí)惠，其結(jié)果是損了企業(yè)， 害了干部。據(jù)有關(guān)資料顯示，僅百貨 行業(yè)，全國(guó)一年流失的國(guó)有資產(chǎn)就達(dá) 幾十億元。而由舊辦法改成統(tǒng)一進(jìn)貨 的企業(yè)，大致毛利率要提高兩個(gè)百分 只。
由此，老型商業(yè)實(shí)施購(gòu)銷分離可 能是—個(gè)痛苦而艱難的過程，但這是 已被國(guó)際百貨業(yè)成功實(shí)踐證明了的一 種先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理體制，是百貨業(yè)競(jìng) 爭(zhēng)取勝的法寶，勢(shì)在必行。
存貨管理
最近一階段，熱衷于投資超市的 人或企業(yè)越來越多，其誘惑力在于開 超市資本投入可以很低，如果弄的 好，甚至可以生出很多錢。但是在 經(jīng)營(yíng)一段時(shí)間以后，其資金越來越困 難，在賬面上應(yīng)付款額遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于商品 庫(kù)存總額的大量滯銷商品。除了在開 業(yè)初期只看到現(xiàn)金流的好處而沒有看 到經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)不足外，他們的主要錯(cuò)誤 在于沒有對(duì)存貨周轉(zhuǎn)進(jìn)行有效的管 理。
我們大多數(shù)企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)期在 50天到70天之間，而家樂福、麥德 龍?jiān)谥袊?guó)的平均水平不超過30天，歐 美標(biāo)準(zhǔn)超市的平均周期在20天以內(nèi)。 亞泰超市的存貨周轉(zhuǎn)大約是30天左 心 。
控制存貨的管理可以從三方面來抓：
一是用20／80分析法來對(duì)商品和 供應(yīng)商作出貢獻(xiàn)分析，采取末位淘汰 的方式減輕庫(kù)存壓力。
二是建立—種綜合指標(biāo)來分析商品 經(jīng)營(yíng)效益，把毛利率和存貨周轉(zhuǎn)同時(shí) 考慮，這個(gè)指標(biāo)叫毛利存貨周轉(zhuǎn)回報(bào) 率，用企業(yè)綜合毛利率乘以存貨年周轉(zhuǎn) 次數(shù)得出。這個(gè)分析系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)就是 好在它可以應(yīng)用在任何一個(gè)品類上， 數(shù)字性強(qiáng)、約束力明顯。
三是計(jì)算機(jī)功能管理，通過EOS 電子訂貨系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)商品進(jìn)銷存的 即時(shí)管理，加強(qiáng)對(duì)數(shù)據(jù)庫(kù)的分析和利 用，充分發(fā)揮監(jiān)控作用，隨時(shí)查閱 單品業(yè)績(jī)，做到以銷定進(jìn)、合理庫(kù) 存，提高庫(kù)存補(bǔ)充管理。
定價(jià)與促銷管理
零售企業(yè)都在探討如何讓消費(fèi)者 沒來過的都來，來過的常來、多買， 而且我們也都知道印DM、發(fā)廣告，而 且也知道用各種名目讓供應(yīng)商掏錢補(bǔ) 償。但是我們往往忽略一些看似平常 的反饋，我們?cè)撊绾螒?yīng)對(duì)呢?仔細(xì)研 究你會(huì)發(fā)現(xiàn)，讓他們得出這一結(jié)論不 是因?yàn)榧覙犯！?沃爾瑪 賣的什么好東 西我們沒有，而是我們賣的很多低端 的東西他們沒有，消費(fèi)者在判斷一個(gè) 店的整體品位形象上，是依靠其最低 端的商品。在價(jià)格方面，也存在著 類似情況，絕大多數(shù)消費(fèi)者說某某店 的價(jià)格水平，往往是從少數(shù)他們熟悉 的商品加起來，也只占一個(gè)零售企業(yè) 經(jīng)營(yíng)商品中的一小部份。
我們目前很少有人去研究這方面 的問題，解決了這一小部份的問題， 就成了營(yíng)銷與價(jià)格定位的大部份問 題。意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托(V． Pareto)發(fā)明的80／20法則(也稱關(guān) 鍵少數(shù)定律)認(rèn)為，企業(yè)80％的收獲 來自20％的努力，80％的利潤(rùn)來自20％ 的顧客，80％的銷售額也來自20％的 顧客。這就是說少量的顧客為企業(yè)創(chuàng) 造了大量的利潤(rùn)，可見，每位顧客 對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)是不同的。這就決定了 企業(yè)不應(yīng)該將營(yíng)銷努力平均分?jǐn)傇诿?一位顧客身上，而應(yīng)該充分關(guān)注數(shù)量 雖少，但效用重大的那部份顧客，將 有限的營(yíng)銷資源重點(diǎn)應(yīng)用在他們身 上，取得事半功倍的效果。在我們 的實(shí)際工作當(dāng)中，20％的商品創(chuàng)造了 80％的銷售，做好這20％的文章，就 解決了80％的營(yíng)銷問題；80／20法 則是指導(dǎo)我們?cè)诙▋r(jià)、促銷工作的指 南。
另外，在價(jià)值導(dǎo)向型顧客占據(jù)消 費(fèi)者主流的情況下，必須有大量的各 類商品以有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格出售，盡管 如此，價(jià)值型導(dǎo)向的顧客并不只看重 價(jià)格，他們對(duì)低價(jià)位和高品質(zhì)有著同 樣的興致，“物美價(jià)廉”是他們的 所求。由于這一市場(chǎng)容量和增長(zhǎng)潛力 很大，他們已經(jīng)成為市場(chǎng)低迷時(shí)最有 希望的市場(chǎng)，同時(shí)，在制定有針對(duì) 性的方案時(shí)還需要謹(jǐn)慎，原則上，價(jià) 格應(yīng)盡可能的反映新產(chǎn)品的質(zhì)量，而 在一定的價(jià)格上新產(chǎn)品為顧客提供的 價(jià)值應(yīng)盡可能最好。關(guān)于促銷，讓 利是很有誘惑力的，但頻率不能太 高，營(yíng)銷渠道必須廣泛。
在抓好計(jì)劃、采購(gòu)、存貨、定 價(jià)與促銷的基礎(chǔ)上，對(duì)于計(jì)算機(jī)管 理、經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)分析、信息收集、服 務(wù)管理、管理技術(shù)培訓(xùn)以及全過程商 品管理的決策等方面還需給予足夠的 重視，做為全過程商品管理的各項(xiàng)功 能性分支，均需建立健全，避免流 于形式、似是而非。（亞泰縱橫 李嘉峰）
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