由于零售行業(yè)工作相對辛苦，且重復(fù)性較大，員工流失現(xiàn)象非常嚴(yán)重。如何保證門店能有一個穩(wěn)定的營運水平，除了采用專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化和簡單化的管理模式， 培訓(xùn) 顯得非常關(guān)鍵。但對大多數(shù)中小零售企業(yè)而言，賺錢不容易，省錢很重要。面對高額的 培訓(xùn) 成本，參加 培訓(xùn) 后效果卻沒有理想的顯著效果，怎么辦？超市168網(wǎng)對在部分零售企業(yè)面臨的 培訓(xùn) 問題做以下分析：
問題一：企業(yè)一直在做 培訓(xùn) ，但是效果不明顯，怎么辦？
建議：根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀，建立起相對完善的 培訓(xùn) 體系。
1、基層員工的 培訓(xùn) ：重在現(xiàn)場。對基層員工的 培訓(xùn) ，除了企業(yè)文化，規(guī)章制度外，商品知識、顧客服務(wù)，理貨技巧這些基本技能是必不可少的。要進(jìn)行 培訓(xùn) ， 培訓(xùn) 的教材就是公司的規(guī)章制度或營運手冊， 培訓(xùn) 的老師就是門店的管理人員或資深員工。 培訓(xùn) 時間和地點隨時隨地確定。一句話，基層員工的 培訓(xùn) 重在現(xiàn)場。由于零售業(yè)一線員工80％以上是重復(fù)勞動（如收銀，簡單補(bǔ)貨，清潔等），通過現(xiàn)場 培訓(xùn) ，兩周內(nèi)可以成為“人手”---承擔(dān)具體的工作。對于相對復(fù)雜的需要經(jīng)驗的工作如訂貨控制等，通過 培訓(xùn) 三個月內(nèi)也能達(dá)到要求。這樣，基層的技術(shù)保證了，現(xiàn)場的營運水平（也就是顧客能直接感受到的環(huán)境、服務(wù)水平）就有了基本的保證。
2、中層管理者：開設(shè)“管理人員特訓(xùn)班”。對于中層管理者的 培訓(xùn) ，可以長期開班，大量儲備中層管理人員。由專業(yè)公司與企業(yè)一起討論 培訓(xùn) 體系和課程內(nèi)容， 培訓(xùn) 內(nèi)容從商品知識到管理技能， 培訓(xùn) 講師就是門店的資深店長、部門經(jīng)理或少量的專業(yè)講師。在 培訓(xùn) 中層管理人員的同時，公司內(nèi)一些中高層管理人員也會在當(dāng)老師的過程中能力得到更大的提升。
3、高層管理者：走出去 培訓(xùn) 。對于公司部門經(jīng)理以上級人員的 培訓(xùn) ，除了分管工作的業(yè)務(wù)知識提升外，更多是培養(yǎng)部門經(jīng)理的綜合能力，如非財務(wù)人員的財務(wù)管理能力，非人力資源人員的人力資源管理能力的 培訓(xùn) 等。 培訓(xùn) 的方式可以讓高層人員走出去，參加社會上的 培訓(xùn) 班，一方面提升能力，另一方面擴(kuò)展視野，拓寬人脈。
問題二：要讓新員工盡快上手工作，怎么辦？
建議：導(dǎo)入教練機(jī)制。
有統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示零售業(yè)的流失的員工很大一部分是新員工；而新員工在第一個月流失的機(jī)會更大。常見的狀況是這樣的，新員工到了某零售企業(yè)，統(tǒng)一接受一周左右的 培訓(xùn) ，就被放到門店里上崗實習(xí)。由于基本技能缺乏，往往被安排從事一些技術(shù)含量低的活，如搞衛(wèi)生，裝袋等。因為沒人跟進(jìn)，新員工的成長速度慢，而且也沒有成就感，加上勞動強(qiáng)度大，很容易造成流失。
面對這種情況，最好的方式是建立教練制度，就是讓教練員手把手地 培訓(xùn) 新員工。具體做法是：新員工到門店報到后，當(dāng)天由門店店長或副店長做“歡迎加入”的 培訓(xùn) 。內(nèi)容包括門店的制度、企業(yè)文化、員工的晉升途徑等；再由行政人員講解安全知識、工作時間等事項；然后由教練員帶員工熟悉工作環(huán)境。教練制區(qū)別于一般“傳幫帶”的地方在于，從新員工到職當(dāng)天開始，教練員負(fù)責(zé)該員工在各工作環(huán)節(jié)的 培訓(xùn) ，包括下班后對新員工的生活上的關(guān)心，甚至公司沒有規(guī)定的“潛規(guī)則”等都由教練員負(fù)責(zé)解釋。新員工在兩周后接受考核，合格后轉(zhuǎn)到固定崗位。教練員的“教練補(bǔ)貼”與新員工的考核結(jié)果和離職率掛鉤。除了補(bǔ)貼外，教練員在同等條件下，可以獲得優(yōu)先晉升的機(jī)會。這樣的教練制度，能讓新員工盡快融入企業(yè)，盡快地成為可用的“人手”。
問題三：直線經(jīng)理都希望帶有經(jīng)驗的員工，不愿意親自 培訓(xùn) 下屬，怎么辦？
建議： 培訓(xùn) 要與激勵機(jī)制相配合。
家樂福的員工手冊中明確說明， 培訓(xùn) 他人和接受 培訓(xùn) 是每個人的職責(zé)。現(xiàn)實的狀況是，不少企業(yè)的管理人員會認(rèn)為 培訓(xùn) 是 培訓(xùn) 部或人力資源部的事情。人不好用，往往成為直線經(jīng)理管理不到位的借口。零售企業(yè)需要大量的 培訓(xùn) ，有必要營建全員 培訓(xùn) 的氛圍，這需要以晉升或其他激勵機(jī)制相配合才能長久。
世界餐飲巨頭肯德基（KFC）的“星級訓(xùn)練員”制度非常值得零售企業(yè)借鑒。KFC店內(nèi)的工作內(nèi)容分為三十多個“工作站”，星級訓(xùn)練員須掌握各工作站的工作（從開店到打烊），工作內(nèi)容大體可分為：大廳、前臺、總配、廚房四個部分。根據(jù)門店的大小，店內(nèi)配備訓(xùn)練員若干（一般在7到11個），掌握部分工作站內(nèi)容的稱為“星級訓(xùn)練員”，掌握全部工作站內(nèi)容的稱為“全星級訓(xùn)練員”。新員工就由這些訓(xùn)練員負(fù)責(zé)帶，餐廳副理（訓(xùn)練經(jīng)理）每兩個月對訓(xùn)練過程進(jìn)行跟蹤。肯德基的基層員工的職業(yè)路徑是：服務(wù)員--星級訓(xùn)練員--全星級訓(xùn)練員--組長--助理--副理--店經(jīng)理。星級訓(xùn)練員以上的職務(wù)都承擔(dān)著 培訓(xùn) 其他員工的任務(wù)，要想成為管理人員首先必須成為訓(xùn)練員。由于與員工利益直接掛鉤，全員 培訓(xùn) 落實到了具體工作中，不再是一句空話。
顧客是零售企業(yè)利潤的源泉，但他們往往是由企業(yè)最基層的員工（如營業(yè)員、收銀員）直接提供服務(wù)。企業(yè)是否有崇高的使命，管理人員有沒有受過良好的教育，企業(yè)的管理機(jī)制是否完善，這些東西對于企業(yè)來說固然非常重要，但顧客不一定感受得到，他們也不一定在意。顧客想要的是在這家公司的某家店里是否能買到自己想買的東西，是否得到了良好的服務(wù)。因此，對于零售企業(yè)來說，不僅中高層員工的管理運營能力的 培訓(xùn) 很重要，基層員工的服務(wù)技能和態(tài)度的 培訓(xùn) 也是必不可少。要想在競爭日益激烈的零售市場贏得競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須加強(qiáng)員工的全方位 培訓(xùn) 工作。
問題一：企業(yè)一直在做 培訓(xùn) ，但是效果不明顯，怎么辦？
建議：根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀，建立起相對完善的 培訓(xùn) 體系。
1、基層員工的 培訓(xùn) ：重在現(xiàn)場。對基層員工的 培訓(xùn) ，除了企業(yè)文化，規(guī)章制度外，商品知識、顧客服務(wù)，理貨技巧這些基本技能是必不可少的。要進(jìn)行 培訓(xùn) ， 培訓(xùn) 的教材就是公司的規(guī)章制度或營運手冊， 培訓(xùn) 的老師就是門店的管理人員或資深員工。 培訓(xùn) 時間和地點隨時隨地確定。一句話，基層員工的 培訓(xùn) 重在現(xiàn)場。由于零售業(yè)一線員工80％以上是重復(fù)勞動（如收銀，簡單補(bǔ)貨，清潔等），通過現(xiàn)場 培訓(xùn) ，兩周內(nèi)可以成為“人手”---承擔(dān)具體的工作。對于相對復(fù)雜的需要經(jīng)驗的工作如訂貨控制等，通過 培訓(xùn) 三個月內(nèi)也能達(dá)到要求。這樣，基層的技術(shù)保證了，現(xiàn)場的營運水平（也就是顧客能直接感受到的環(huán)境、服務(wù)水平）就有了基本的保證。
2、中層管理者：開設(shè)“管理人員特訓(xùn)班”。對于中層管理者的 培訓(xùn) ，可以長期開班，大量儲備中層管理人員。由專業(yè)公司與企業(yè)一起討論 培訓(xùn) 體系和課程內(nèi)容， 培訓(xùn) 內(nèi)容從商品知識到管理技能， 培訓(xùn) 講師就是門店的資深店長、部門經(jīng)理或少量的專業(yè)講師。在 培訓(xùn) 中層管理人員的同時，公司內(nèi)一些中高層管理人員也會在當(dāng)老師的過程中能力得到更大的提升。
3、高層管理者：走出去 培訓(xùn) 。對于公司部門經(jīng)理以上級人員的 培訓(xùn) ，除了分管工作的業(yè)務(wù)知識提升外，更多是培養(yǎng)部門經(jīng)理的綜合能力，如非財務(wù)人員的財務(wù)管理能力，非人力資源人員的人力資源管理能力的 培訓(xùn) 等。 培訓(xùn) 的方式可以讓高層人員走出去，參加社會上的 培訓(xùn) 班，一方面提升能力，另一方面擴(kuò)展視野，拓寬人脈。
問題二：要讓新員工盡快上手工作，怎么辦？
建議：導(dǎo)入教練機(jī)制。
有統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示零售業(yè)的流失的員工很大一部分是新員工；而新員工在第一個月流失的機(jī)會更大。常見的狀況是這樣的，新員工到了某零售企業(yè)，統(tǒng)一接受一周左右的 培訓(xùn) ，就被放到門店里上崗實習(xí)。由于基本技能缺乏，往往被安排從事一些技術(shù)含量低的活，如搞衛(wèi)生，裝袋等。因為沒人跟進(jìn)，新員工的成長速度慢，而且也沒有成就感，加上勞動強(qiáng)度大，很容易造成流失。
面對這種情況，最好的方式是建立教練制度，就是讓教練員手把手地 培訓(xùn) 新員工。具體做法是：新員工到門店報到后，當(dāng)天由門店店長或副店長做“歡迎加入”的 培訓(xùn) 。內(nèi)容包括門店的制度、企業(yè)文化、員工的晉升途徑等；再由行政人員講解安全知識、工作時間等事項；然后由教練員帶員工熟悉工作環(huán)境。教練制區(qū)別于一般“傳幫帶”的地方在于，從新員工到職當(dāng)天開始，教練員負(fù)責(zé)該員工在各工作環(huán)節(jié)的 培訓(xùn) ，包括下班后對新員工的生活上的關(guān)心，甚至公司沒有規(guī)定的“潛規(guī)則”等都由教練員負(fù)責(zé)解釋。新員工在兩周后接受考核，合格后轉(zhuǎn)到固定崗位。教練員的“教練補(bǔ)貼”與新員工的考核結(jié)果和離職率掛鉤。除了補(bǔ)貼外，教練員在同等條件下，可以獲得優(yōu)先晉升的機(jī)會。這樣的教練制度，能讓新員工盡快融入企業(yè)，盡快地成為可用的“人手”。
問題三：直線經(jīng)理都希望帶有經(jīng)驗的員工，不愿意親自 培訓(xùn) 下屬，怎么辦？
建議： 培訓(xùn) 要與激勵機(jī)制相配合。
家樂福的員工手冊中明確說明， 培訓(xùn) 他人和接受 培訓(xùn) 是每個人的職責(zé)。現(xiàn)實的狀況是，不少企業(yè)的管理人員會認(rèn)為 培訓(xùn) 是 培訓(xùn) 部或人力資源部的事情。人不好用，往往成為直線經(jīng)理管理不到位的借口。零售企業(yè)需要大量的 培訓(xùn) ，有必要營建全員 培訓(xùn) 的氛圍，這需要以晉升或其他激勵機(jī)制相配合才能長久。
世界餐飲巨頭肯德基（KFC）的“星級訓(xùn)練員”制度非常值得零售企業(yè)借鑒。KFC店內(nèi)的工作內(nèi)容分為三十多個“工作站”，星級訓(xùn)練員須掌握各工作站的工作（從開店到打烊），工作內(nèi)容大體可分為：大廳、前臺、總配、廚房四個部分。根據(jù)門店的大小，店內(nèi)配備訓(xùn)練員若干（一般在7到11個），掌握部分工作站內(nèi)容的稱為“星級訓(xùn)練員”，掌握全部工作站內(nèi)容的稱為“全星級訓(xùn)練員”。新員工就由這些訓(xùn)練員負(fù)責(zé)帶，餐廳副理（訓(xùn)練經(jīng)理）每兩個月對訓(xùn)練過程進(jìn)行跟蹤。肯德基的基層員工的職業(yè)路徑是：服務(wù)員--星級訓(xùn)練員--全星級訓(xùn)練員--組長--助理--副理--店經(jīng)理。星級訓(xùn)練員以上的職務(wù)都承擔(dān)著 培訓(xùn) 其他員工的任務(wù)，要想成為管理人員首先必須成為訓(xùn)練員。由于與員工利益直接掛鉤，全員 培訓(xùn) 落實到了具體工作中，不再是一句空話。
顧客是零售企業(yè)利潤的源泉，但他們往往是由企業(yè)最基層的員工（如營業(yè)員、收銀員）直接提供服務(wù)。企業(yè)是否有崇高的使命，管理人員有沒有受過良好的教育，企業(yè)的管理機(jī)制是否完善，這些東西對于企業(yè)來說固然非常重要，但顧客不一定感受得到，他們也不一定在意。顧客想要的是在這家公司的某家店里是否能買到自己想買的東西，是否得到了良好的服務(wù)。因此，對于零售企業(yè)來說，不僅中高層員工的管理運營能力的 培訓(xùn) 很重要，基層員工的服務(wù)技能和態(tài)度的 培訓(xùn) 也是必不可少。要想在競爭日益激烈的零售市場贏得競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須加強(qiáng)員工的全方位 培訓(xùn) 工作。
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本文來源： 零售企業(yè)培訓(xùn)遇到的問題及分析
