近年來(lái)，高庫(kù)存、高租金、高成本成了鞋業(yè) 零售業(yè) 難以甩到的負(fù)荷，尤其是運(yùn)動(dòng)鞋服從國(guó)際品牌，到國(guó)內(nèi)品牌，品牌經(jīng)營(yíng)都遭遇不同的困境。尤其是某些品牌精神被一線你降我低彼爭(zhēng)此奪的血腥促銷(xiāo)沖得一貧如洗，一個(gè)品牌的尊嚴(yán)都沒(méi)有了，顧客心中對(duì)你的品牌就會(huì)打折，那又談何做強(qiáng)做大？
還有由于成本每年遞增，經(jīng)銷(xiāo)商一地（甚至是異地）多牌多店，占據(jù)了當(dāng)?shù)攸S金商圈的重要資源，他們不斷地向上游叫板，你總代沒(méi)有象樣的支持，他就用另一條腿走路，藤不纏一棵樹(shù)，總代拿他們沒(méi)有辦法。
一個(gè)沒(méi)有上下一體化的零售體系，是脆弱的！
鞋服零售正遭遇由史以來(lái)最大的挑戰(zhàn)，零售如何謀變？
一、上游（總公司、總代）要用零售的思維來(lái)操作終端市場(chǎng)。
1、品牌戰(zhàn)略指引零售方向
品牌經(jīng)營(yíng)的是精神與文化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)容易產(chǎn)生利益短視，在利益角度上，你可以在一個(gè)小時(shí)內(nèi)為多賣(mài)一雙鞋而不擇手段，多賺到幾百元的毛利，品牌卻是一秒一天一年地長(zhǎng)期積累，來(lái)不得躁動(dòng)與快取，需要多年的成就，否則適得其反。
品牌可以讓企業(yè)效益翻倍提升，效益促進(jìn)品牌成長(zhǎng)強(qiáng)大。
案例分析：
擁有四十年以上歷史的耐克、阿迪達(dá)斯一路走來(lái)，我們今天看到的是他們的強(qiáng)勢(shì)，實(shí)質(zhì)上他們也是一天一天地走過(guò)來(lái)的，是戰(zhàn)勝了一個(gè)又一個(gè)強(qiáng)勁的對(duì)手之后形成了今天“耐阿強(qiáng)勢(shì)博弈狀態(tài)”。時(shí)間不為某個(gè)事物加速，成功者是在利用快時(shí)間，為事業(yè)加速，讓品牌產(chǎn)生爆發(fā)力。
耐克標(biāo)志代表就是速度，品牌精神是自信、追求堅(jiān)持不懈。阿迪達(dá)斯代表的是實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)、成就未來(lái)和不斷達(dá)成目標(biāo)的愿望。
耐克和阿迪達(dá)斯在體育運(yùn)動(dòng)這個(gè)載體上，在代言人、終端賣(mài)場(chǎng)和賽事贊助上強(qiáng)勢(shì)輸出其拼搏到底的品牌文化和戰(zhàn)略精神。他們深知品牌有精神，就能在終端輸出正能量，受品牌戰(zhàn)略的引領(lǐng)，并始終如一的堅(jiān)持住他們品牌在運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域的精神力量。反過(guò)來(lái)，終端強(qiáng)，品牌就會(huì)越強(qiáng)勢(shì)。
他們與中國(guó)鞋文化結(jié)合，征服了國(guó)人，征服了消費(fèi)者，從而得到顧客的認(rèn)可與接受，消費(fèi)者愿意為耐克、阿迪達(dá)斯的品牌溢價(jià)買(mǎi)單，此時(shí)顧客的心智與品牌的高度和諧在一起。
這是品牌戰(zhàn)略的成功，品牌戰(zhàn)略精神為零售的觸角注入靈感與活力，所以耐克和阿迪達(dá)斯的門(mén)店滲透到世界的各個(gè)角落。
2、總代謀變
一般而言，品牌運(yùn)營(yíng)商為了企業(yè)發(fā)展，會(huì)拿出三至七年的戰(zhàn)略規(guī)劃，并形成分階段的書(shū)面文件下達(dá)總代執(zhí)行，到這個(gè)階段，還算不上與對(duì)手的真正競(jìng)爭(zhēng)，還扯不上什么實(shí)質(zhì)性的營(yíng)銷(xiāo)，只有到了總代與終端商博弈的階段，一場(chǎng)沒(méi)有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)就拉開(kāi)了序幕。營(yíng)銷(xiāo)的本質(zhì)和商戰(zhàn)的目的也露出了真實(shí)的嘴臉。會(huì)管理終端，總代的執(zhí)行功能才算清晰起來(lái)。
品牌戰(zhàn)略到了總代這一環(huán)節(jié)，如何順利下沉終端輸出，非常關(guān)鍵。許多總代越不了這
個(gè)坎，瓶頸明顯。這都是利益在作怪，因?yàn)?ldquo;變”往往要突破總代理的某些利益底線。
案例分析：
筆者接觸過(guò)不少鞋業(yè)總代，他們還沉浸在創(chuàng)業(yè)初期時(shí)那種每天數(shù)現(xiàn)金的快感里，無(wú)法自拔，對(duì)于鞋業(yè)擴(kuò)張期投資多店、大店，尤其是投資自營(yíng)店，跟割他們?nèi)庖话闾郏驗(yàn)榇蟮辍⒍嗟旰妥誀I(yíng)店的投資回報(bào)期長(zhǎng)，無(wú)法每天從這些投資里得到快速的資金回籠，加之鞋行業(yè)這幾年比較低迷，更是不會(huì)在高租金、高庫(kù)存上冒這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。
擴(kuò)張是相對(duì)精細(xì)而言的：
1、擴(kuò)張粗化階段：多店圈地，這是過(guò)程，不是結(jié)果。因?yàn)槠放茟?zhàn)略需要更多的終端網(wǎng)點(diǎn)來(lái)輸出，建網(wǎng)過(guò)程是必須的。
2、管理精細(xì)階段：多量興牌，這是結(jié)果，不是結(jié)束。因?yàn)槠放频男纬扇沃氐肋h(yuǎn)。
擴(kuò)張對(duì)于品牌發(fā)展的某個(gè)階段并不是壞事，道路通，則事業(yè)通，當(dāng)然擴(kuò)張做到瘋狂而不盲目，快速搶占市場(chǎng)要隘，降低未來(lái)更激烈的成本商戰(zhàn)。現(xiàn)在前面的對(duì)手完成了擴(kuò)張的階段，已進(jìn)入精細(xì)化管理終端的階段了。那些落伍的總代，想吃市場(chǎng)肥肉，又沒(méi)有狼的雄心，與強(qiáng)勢(shì)對(duì)手的差距越來(lái)越大，對(duì)一些縣市空白點(diǎn)也就默認(rèn)了，不主動(dòng)應(yīng)變，耽誤了上游品牌戰(zhàn)略搶占顧客心智的機(jī)會(huì)。
總代如何謀變？常規(guī)的做法是：借力加盟商穩(wěn)住根基市場(chǎng)，開(kāi)發(fā)自營(yíng)店樹(shù)立形象市場(chǎng)，嘗試聯(lián)營(yíng)打開(kāi)空白市場(chǎng)。
另外，總代自己首先必須正確回答好如下五個(gè)問(wèn)題：
1、手中的直營(yíng)店有多少個(gè)？自營(yíng)店是否有更新能力的管理流程和充滿人性的留人容人機(jī)制？
2、地級(jí)市開(kāi)店是否有持續(xù)的遠(yuǎn)景規(guī)劃，同時(shí)有多少個(gè)地級(jí)市是大店多店在正常運(yùn)營(yíng)？
3、是否聚焦某個(gè)點(diǎn)或某個(gè)片，培育了多少個(gè)精英終端商（年進(jìn)貨額達(dá)400萬(wàn)以上）？
4、是否給副總級(jí)的職業(yè)經(jīng)理人提供了發(fā)揮的平臺(tái)，有沒(méi)有充分信任和授權(quán)給副總？
5、手頭有多少個(gè)具備競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)質(zhì)店（年進(jìn)貨額達(dá)100萬(wàn)元以上），這些年有沒(méi)有科學(xué)的成長(zhǎng)體系？
筆者和洪增樹(shù)先生另有一文《總代謀變》有詳述，這里不一一贅述了。
總之，總代謀變就是把總部的品牌戰(zhàn)略與終端的市場(chǎng)變化有效地對(duì)接起來(lái)，用零售的思維促成總部與終端的一致化發(fā)展。
二、零售商要有公司化的思維和多組合的拳法
1、零售商的分公司化管理
如果老板是移動(dòng)的，員工找不著北，老板在，人就積極些，老板不在，人就松懈自己。所以發(fā)生這樣一些現(xiàn)象：老板怨員工的責(zé)任心沒(méi)有，不會(huì)站在老板的角度做銷(xiāo)售，員工呢，抱怨老板親歷親為，自己的價(jià)值與潛力無(wú)法發(fā)揮。有位零售商跟我說(shuō)：“我對(duì)他們那么好，為什么員工還是沒(méi)有很好的激情，是他們的性格不一樣的因素嗎？”責(zé)任心是需要制度化的，口頭上的責(zé)任很容易朝三暮四的。
案例分析：
川北某地級(jí)市一位成功的零售商Z總，他在2006年一年就關(guān)閉了8個(gè)門(mén)市，是他最疼的一年，也是他吸收失敗的經(jīng)驗(yàn)一年，那就是員工的管理跟不上多牌運(yùn)營(yíng)的腳步，接下來(lái)他慢慢摸索到2008年，導(dǎo)入零售公司化管理，租用寫(xiě)字間，成立管理辦公室，然后在方便門(mén)店服務(wù)的場(chǎng)所再租一個(gè)售后服務(wù)辦公室，幫顧客護(hù)理、維修鞋，讓顧客知曉皮鞋保養(yǎng)知識(shí)。綜合辦公室放在修鞋的地方不利于工作，天天都有扯皮的，會(huì)影響正常工作和心情。所以Z總把辦公室與售后中心分開(kāi)設(shè)置，分工不分家。零售漸成一體化管理，員工反映問(wèn)題、接受培訓(xùn)都按公司的流程進(jìn)行，獎(jiǎng)罰也按制度辦理。現(xiàn)在其成功模式越來(lái)越成熟，許多川內(nèi)的零售商慕名前往取經(jīng)，Z總是一個(gè)喜歡分享的商人，他帶出了不少 零售業(yè) 的徒弟，現(xiàn)在這些徒弟也在其它縣市大顯身手，比如響譽(yù)四川鞋界的資中HT的成功管理很多就是從Z總這里復(fù)制過(guò)去的。
現(xiàn)在許多零售商擁有多牌多店大店，公司化管理的因素具備了，必須在軟硬件上升級(jí)
為分公司化管理，實(shí)際點(diǎn)說(shuō)，老板必須有一個(gè)綜合辦公室，這樣做是為了規(guī)范管理，也能有利對(duì)接總代的管理流程，零售商有了分公司化的組織架構(gòu)，員工上班就有了一個(gè)“家”，員工有公司有認(rèn)同感了，就會(huì)按著公司的概念工作，這樣容易形成管理的體系，以制度辦事。
2、用“金組合”、“銀組合”和“銅組合”發(fā)展零售
“金組合”是專賣(mài)店、鞋城和百貨三種終端業(yè)態(tài)。“銀組合”是加盟、自營(yíng)和聯(lián)營(yíng)三種合作模式，科學(xué)規(guī)劃好金組合、銀組合各種元素的比例。“銅組合”就是多牌中的女裝、化妝和皮鞋三組合，也可以是同牌的連單產(chǎn)品（鞋子、皮具和飾件）的組合。
金組合成功案例：
樂(lè)山MJM鞋城郭總，開(kāi)出了H集成店
鄰水TPY鞋城劉總，開(kāi)出了H集成店
達(dá)州ZB鞋業(yè)，一向主攻鞋城業(yè)態(tài)，一間雙開(kāi)間R形象店正在啟動(dòng)中。
廣元SX鞋業(yè)，旗下多牌多店，擁有幾個(gè)鞋城，是金組合的典型樣榜。
。。。。。。
做鞋城的再開(kāi)專賣(mài)店，做專賣(mài)店的再開(kāi)鞋城，進(jìn)百貨專廳，這樣經(jīng)銷(xiāo)商管理理念就拓寬了。金組合相對(duì)以前的多店來(lái)說(shuō)，能夠搶占更全面的人氣。
銀組合成功案例：
四川KK女鞋，近年來(lái)在四川發(fā)展比較迅速，其模式受到業(yè)界不同聲音的質(zhì)疑，事實(shí)證明，KK女鞋的今天離不開(kāi)“銀組合”模式的實(shí)踐。
對(duì)大零商用加盟的方式助推其做大做強(qiáng)，對(duì)戰(zhàn)略點(diǎn)用直營(yíng)去占據(jù)要隘，對(duì)不易攻下的空白點(diǎn)用聯(lián)營(yíng)去嘗試。零售的變化就是要適應(yīng)市場(chǎng)變化，市場(chǎng)變化將會(huì)形成零售的更多的變數(shù)。
銅組合成功案例：
H、A品牌的集成店、名品空間就是銅組合的生動(dòng)表現(xiàn)。
三、零售管理的兩個(gè)話題
近年來(lái)，高庫(kù)存和80后、90后員工成為新老兩個(gè)重要話題。筆者針對(duì)這兩個(gè)話題展
開(kāi)談?wù)勎业目捶ǎ?/p>
1、提高庫(kù)存的周轉(zhuǎn)率
這是一個(gè)老話題了。高庫(kù)存是2012避不開(kāi)的關(guān)鍵詞，因此，提高零售庫(kù)存的周轉(zhuǎn)率
是終端運(yùn)營(yíng)的重要指標(biāo)。
案例分析：
筆者親身體驗(yàn)過(guò)一些客戶的成長(zhǎng)過(guò)程，其中有一個(gè)經(jīng)營(yíng)鞋業(yè)專賣(mài)店10年以上的鞋商，他的店位置處于當(dāng)?shù)厣倘Φ狞S金地段，因?yàn)樗M(jìn)過(guò)來(lái)的貨賣(mài)價(jià)也很高，量出不來(lái)，滯銷(xiāo)鞋款就有所難免，他就是舍不得處理庫(kù)存，一把一把人民幣進(jìn)過(guò)來(lái)的貨，沒(méi)有賺頭，他很不甘心，于是一拖再拖，耽誤了產(chǎn)品生命周期中處理滯銷(xiāo)鞋的最好時(shí)機(jī)，滯銷(xiāo)鞋就占有倉(cāng)庫(kù)位置，因?yàn)樗€想在來(lái)年再賣(mài)高價(jià)。正由于他用這種思維做生意，事業(yè)老是做不大，即使忠于某個(gè)品牌，但對(duì)品牌的發(fā)展和對(duì)賺錢(qián)都沒(méi)有什么好處。別的品牌與他同時(shí)起步，四五個(gè)店都開(kāi)出了，他還是非常辛苦地堅(jiān)持著一個(gè)店，再這樣下去，遲早要被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手踢出去。
因此，零售商要把不良庫(kù)存解決在高庫(kù)存產(chǎn)生之前，雖然虧本賣(mài)了滯銷(xiāo)鞋，但回籠的資金可以再次進(jìn)貨，可以再生利潤(rùn)。賣(mài)鞋就是在一次、二次、三次甚至N次的周轉(zhuǎn)次數(shù)中贏得更多的利潤(rùn)。成功的零售商一定是一個(gè)清貨的高手，這是必須的！
2、如何讓九零后把店管好？
這是一個(gè)新話題，筆者曾經(jīng)聽(tīng)到一個(gè)九零后的女生說(shuō)：“我只管自己吃好喝好玩好，不然太對(duì)不起我的年齡了！”這就是九零后。不可否認(rèn)，80后、90后是時(shí)代潮流的創(chuàng)造者。
案例分析：
一位經(jīng)營(yíng)某牌多店的成功零售商K總，其三個(gè)門(mén)店的員工都是80后、90后女生，如何與她們?nèi)〉靡恢拢琄總可謂是煞費(fèi)苦心。K總認(rèn)為，要想管好九零后，首先自己就要有一顆年輕的心，K總逢節(jié)聚餐，坐在一起和她們交流是常事。
D縣K總還歡迎員工來(lái)找茬，把這種形式當(dāng)成活動(dòng)來(lái)操作，收效很明顯，員工積極性也提高了，K總鼓勵(lì)他們提建議，把銷(xiāo)售局面打開(kāi)。另外K總還特意在上述案例中的Z總那里學(xué)習(xí)，引用Z總的經(jīng)驗(yàn)，在D縣門(mén)店附近租用寫(xiě)字間辦公室，成立售后服務(wù)中心。讓員工有問(wèn)題可以按體系去解決。現(xiàn)在K總每天十點(diǎn)上班，因?yàn)樗挥貌傩木唧w事務(wù)了，他有更多的時(shí)間去考慮零售的整體運(yùn)作層面的事兒了。
現(xiàn)在終端零售員工是年青化的，管理卻是最落后的。終端商如何帶領(lǐng)80后、90后走向零售輝煌的過(guò)程一直是個(gè)難題。為什么80后、90后員工跳槽頻繁？筆者認(rèn)為，管理80后、90后難，其實(shí)很大程度上是企業(yè)體制問(wèn)題，而不僅僅是員工她們的問(wèn)題。
在50后、60后、70后與80后、90后如何共處上，零點(diǎn)戰(zhàn)略掌門(mén)人袁岳先生有這樣一種看法：我們與80后與90后之間還存在著較大的文化距離，而最為突出的就是缺少正面欣賞視角，而突出地表現(xiàn)為問(wèn)題、批評(píng)與指責(zé)的視角。袁岳先生還指出，要減少新一代員工在職場(chǎng)的痛苦指數(shù)，也降低我們管理領(lǐng)導(dǎo)者的怨憤指數(shù)，因?yàn)槲铱吹降氖牵?dāng)我們面對(duì)新員工使用更多正面溝通姿態(tài)的時(shí)候，那么更可能形成溝通正循環(huán)與良性循環(huán)，那樣我們期待的積極的工作關(guān)系才會(huì)出現(xiàn)與持續(xù)。
當(dāng)前許多零售商還沒(méi)有步入終端體系化管理，如果不走這條路，就會(huì)被90后淘汰，而不只是被市場(chǎng)淘汰。要讓零售走得更遠(yuǎn)，離不開(kāi)80后、90后這一代人的努力，尊重她們的職業(yè)性格，零售商要形成可行性的零售體系，這是必須的！
四、結(jié)語(yǔ)
一個(gè)上下一體化的零售體系，會(huì)帶來(lái)強(qiáng)勢(shì)的效果，總部品牌戰(zhàn)略（品牌策劃與戰(zhàn)略規(guī)劃）—總代執(zhí)行品牌戰(zhàn)略（區(qū)域管理與推進(jìn)）—零售輸出品牌文化（營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)與效益提升），品牌運(yùn)營(yíng)商、中間商、終端商三位一體在營(yíng)銷(xiāo)組合方面的整合投入，有了上中下和1+1+1>3的資源釋放，解決了這三步，參與行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，方可步步為贏。
樂(lè)發(fā)網(wǎng)超市批發(fā)網(wǎng)提供超市貨源信息,超市采購(gòu)進(jìn)貨渠道。超市進(jìn)貨網(wǎng)提供成都食品批發(fā),日用百貨批發(fā)信息、微信淘寶網(wǎng)店超市采購(gòu)信息和超市加盟信息.打造國(guó)內(nèi)超市采購(gòu)商與批發(fā)市場(chǎng)供應(yīng)廠商搭建網(wǎng)上批發(fā)市場(chǎng)平臺(tái),是全國(guó)批發(fā)市場(chǎng)行業(yè)中電子商務(wù)權(quán)威性網(wǎng)站。
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