在最近的診斷問卷中，有不少客戶多次提出了讓他們頭疼的 銷售 問題。尤其是金融危機的背景下， 銷售 下滑成了不少企業(yè)當前最大的難題。

一個典型的例子是江蘇一家制造工藝品的企業(yè)。這個公司的老板陷入了這樣的困境：經(jīng)濟危機讓他的生意越來越難做。為了得到客戶的訂單，老板不得不給客戶更好的付款條件，更長的付款期。為了保證訂單生產(chǎn)的完成，公司不得不從供應商那里大量進貨。供應商在當前經(jīng)濟形勢下一定要這個企業(yè)預付材料款。但這樣一來，這個本來就很難從銀行借到錢的企業(yè)現(xiàn)金流就更成問題了。老板的兩難問題是：不做業(yè)務不行，但做業(yè)務似乎也不行。不做業(yè)務是等死，做業(yè)務好像是找死。

關(guān)于如何提高 銷售 ，我已經(jīng)討論過兩次。我給出的建議分別是提高自己 銷售 組織的效率和創(chuàng)新自己的產(chǎn)品。這兩點對上面的客戶長期解決問題也是適用的。但這個案例讓我想第三次、從另外一個角度討論這個重要的話題：“如何使 銷售 提高50%”？

這一次，我的角度是客戶選擇。這一次，我的答案是“裁減客戶”。

從表面上看，這是一個危險的建議：我們的客戶本來就不多，生意本來就不好，如果再少幾個客戶，我們只能關(guān)門大吉了。退一步講，多一些客戶，至少可以多均攤一些成本。

但這樣的思路從理論上是錯誤的，從實際上也是走不通的。實際上的走不通，在前面的那個例子里我們已經(jīng)看得清清楚楚。很多企業(yè)的老總和 銷售 人員對此也心知肚明。而理論上的錯誤，則需要我們做些分析。

為什么客戶多了， 銷售 不一定增加，客戶少了， 銷售 反而能夠增加？原因在于我們對客戶關(guān)注的程度有非常大的差別。當我們有很多客戶而對客戶沒有認真的分類時，我們并不清楚客戶對公司的貢獻，我們往往讓一些不值得為之“獻身”的客戶占用公司重要的資源，例如公司的現(xiàn)金，公司的生產(chǎn)能力，公司的 銷售 資源等。對沒有價值的客戶你做得越多，你得到的就越少。

而真正對公司重要的客戶則往往得不到應有的關(guān)注和資源，得不到想要的產(chǎn)品質(zhì)量，想要的交貨期和優(yōu)質(zhì)服務，往往在忍無可忍的情況下選擇離開。這和經(jīng)濟學里講的“劣幣驅(qū)逐良幣”是一回事。幾乎每個公司每天都在發(fā)生著“壞客戶”擠走“好客戶”的事情，我們以為我們只要用心留住每一個客戶就可以了，但我們不知道只要“壞客戶”在，我們就無心也無力做好“好客戶”的工作，這樣“好客戶”是留不住的。

正確的做法是，裁減“壞客戶”，關(guān)注“好客戶”。當我們把注意力從包括很多“壞客戶”的龐大客戶群轉(zhuǎn)移到真正對公司有價值的“好客戶”身上時，我們會發(fā)現(xiàn)我們之前要解決但很難解決的很多問題都變得簡單：好客戶不需要我們擅長請客吃飯和塞紅包，他只要我們把自己的產(chǎn)品質(zhì)量做好。好客戶知道我們像他一樣需要資金周轉(zhuǎn)，所以他不會拖欠我們的貨款，只希望我們能夠按時按量交貨。好客戶知道我們不是圣人，所以他允許我們犯錯誤，但希望我們勇于承擔和改進。好客戶希望和我們共同成長，所以他會給我們提出中肯的意見和建議。好客戶不會為一點蠅頭小利而更換供應商，但希望我們的性價比不斷地提高。

如何使 銷售 提高50%？

答案不是簡單地把客戶數(shù)量提高50%，而是裁減客戶，選對客戶。客戶數(shù)量的增加只在一種情況下對提高 銷售 是有用的：就是當我們選對了客戶的時候。

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