2007年5月23日，百麗國際控股在香港正式掛牌上市，不但融資86.6億港元，還創(chuàng)造了內(nèi)地企業(yè)在香港上市當(dāng)日的最大市值：789億港元;2008年6月12日，小肥羊在香港掛牌上市，也創(chuàng)造了十幾倍的市盈率。百麗和小肥羊在香港成功上市，與其收縮 加盟 戰(zhàn)線的直營化戰(zhàn)略密不可分。
2008年6月美容企業(yè)唯美度連鎖集團(tuán)獲得了揚(yáng)子基金1000多萬美元的風(fēng)險投資，其CEO晨光女士對外宣布，融資將主要用于企業(yè)運(yùn)營、研發(fā)新產(chǎn)品和“ 加盟 直營化”計劃。其中， 加盟 直營化計劃是唯美度集團(tuán)為提高 加盟 店管理能力和贏利水平的新舉措，為兩年后的上市做準(zhǔn)備。
近兩年，風(fēng)險投資在特許經(jīng)營領(lǐng)域頻繁出手，在他們看來，直營店占多大比例是投資的一個重要指標(biāo)，再加上特許連鎖企業(yè)也日益意識到對 加盟 商管控的難度，直營化漸漸成為特許經(jīng)營企業(yè)最近兩年來的一個戰(zhàn)略變化。專家預(yù)測，2009年這種變化會給招商企業(yè)的策略帶來更大影響。
“直營風(fēng)”直指上市
“整整兩個月，我腦子里只想了一件事，做 加盟 還是直營?若收歸直營，先前的贏利成了竹籃打水;繼續(xù)做 加盟 ，品牌很快會被做爛。”
2004年到2005年中期，北京匯眾教育集團(tuán)的游戲?qū)W院項(xiàng)目在全國范圍內(nèi)大力開拓特許 加盟 中心，就在 加盟 學(xué)校達(dá)到35家時，2005年5月，國內(nèi)某報披露游戲?qū)W院“問題嚴(yán)重”，并做出了全盤否定的報道。這讓當(dāng)時意氣風(fēng)發(fā)的總裁李新科始料未及，靜下來分析，游戲?qū)W院急速擴(kuò)張、 加盟 商談錢不談品牌、師資良莠不齊等這些被指責(zé)的理由都或多或少地存在，如果不及時處理，高速發(fā)展的企業(yè)很可能猝死。
“整整兩個月，我腦子里只想了一件事，做 加盟 還是直營?”若收歸直營，先前累積的千萬元 加盟 費(fèi)和學(xué)費(fèi)分成，將全部投入直營中心師資、招生及就業(yè)服務(wù)，贏利成了竹籃打水;可繼續(xù)做 加盟 ，品牌很快會被做爛。
2005年7月，李新科痛下決心回購 加盟 學(xué)校，迅速關(guān)閉和收編了幾十家 加盟 中心，最終全部改為直營。對此，李新科認(rèn)為職業(yè)教育做到標(biāo)準(zhǔn)化比較難，“ 加盟 機(jī)構(gòu)短期贏利的目標(biāo)太強(qiáng)，對教學(xué)質(zhì)量已經(jīng)造成負(fù)面影響，而且經(jīng)過 加盟 試驗(yàn)，獲得成功的案例并不多，最后決定轉(zhuǎn)向做直營。”
和匯眾教育集團(tuán)不同的是，身處美容行業(yè)的唯美度集團(tuán)雖然有近2000家的連鎖店都是 加盟 店，但由于采用了統(tǒng)一的進(jìn)銷存系統(tǒng)，并在產(chǎn)品層面對終端有相對較強(qiáng)的控制能力，管理并不存在很大的問題。但拿到了風(fēng)險投資的資金后，唯美度還是啟動了“ 加盟 直營化”計劃。唯美度集團(tuán)董事劉東輝并不避諱他們這么做是受到百麗上市的影響。
“2005年，百麗通過資本運(yùn)作的方式收購了1500家優(yōu)質(zhì)的 加盟 店，直營店的數(shù)量大大增加，這樣通過合并財務(wù)報表，百麗體現(xiàn)在財務(wù)上的營業(yè)額和利潤一片飄紅。2004年百麗的銷售收入和利潤還分別只有8.7億元和7500萬元，但是，通過一系列的直營化收購，到了2006年這兩個數(shù)據(jù)分別暴漲到62億元和9.7億元，利潤增長了13倍。有這樣好的財務(wù)指標(biāo)，百麗上市沒理由不成功。”劉東輝說。
在餐飲行業(yè)里，開始直營戰(zhàn)略對行業(yè)影響最大的要數(shù)小肥羊，當(dāng)時擁有700多家店的小肥羊?qū)?加盟 商的管理困難重重， 加盟 商參次不齊的經(jīng)營能力也給小肥羊品牌造成很多負(fù)面影響。隨著3I集團(tuán)的資本注入，小肥羊有足夠的資金對于原有的 加盟 店進(jìn)行收購。在短短的一年時間里，小肥羊?qū)τ谄煜碌?加盟 店進(jìn)行了重新整合。小肥羊的成功收購和上市，使得許多連鎖企業(yè)重新考慮直營和 加盟 之間的抉擇。
漂亮的財務(wù)報表
隨著企業(yè)的發(fā)展，直營化已經(jīng)成為一個不可逆轉(zhuǎn)的潮流，因?yàn)橹睜I化管理是連鎖經(jīng)營的更高層次。
特許經(jīng)營對盟主來說是一種低成本擴(kuò)張方式，然而隨著 加盟 店數(shù)量的激增，經(jīng)營管理難題也日益突出。最關(guān)鍵的是，特許經(jīng)營雖然能使品牌持有者賺到快錢，但對于特許人的控制以及財務(wù)的核算方式，往往是資本最為顧忌的問題。對于盟主來講， 加盟 商的經(jīng)營業(yè)績無法并入盟主的財務(wù)報表，這是謀求上市退出的資本方不能忍受的。
風(fēng)險投資的態(tài)度也堅(jiān)定了盟主向直營體系進(jìn)行演變的決心。在各種公開場合，資本表現(xiàn)了對直營更熱衷的態(tài)度。今日資本投資了快餐品牌真功夫，其合伙人徐新明確表示，自己之所以投真功夫，就是看中了其始終堅(jiān)持直營的模式。北京匯眾教育集團(tuán)從特許 加盟 轉(zhuǎn)為直營的過程中，凱鵬華盈創(chuàng)業(yè)投資公司也起了不少推動和促進(jìn)作用。“我們其實(shí)很早就開始關(guān)注游戲?qū)W院這個項(xiàng)目了，但是當(dāng)時我們沒有馬上就投資，主要原因還是 加盟 中心的數(shù)量太多，一直比較顧慮。后來，他們把 加盟 項(xiàng)目收縮后，經(jīng)過對直營項(xiàng)目的多番考察最后才決定投資。”凱鵬華盈副總裁周煒告訴《中國經(jīng)營報》記者。
劉東輝坦言當(dāng)初50萬元創(chuàng)業(yè)，采用特許 加盟 在短短幾年間就迅速擴(kuò)張到2000家 加盟 店，唯美度的特許 加盟 戰(zhàn)略在企業(yè)的初創(chuàng)期起到了快速擴(kuò)張、迅速跑馬圈地的作用。但是，如今的唯美度已經(jīng)度過了資本積累和經(jīng)驗(yàn)的初創(chuàng)期，現(xiàn)階段的目標(biāo)是品牌的持續(xù)發(fā)展，而 加盟 的直營化則可以讓全國各地的消費(fèi)者體驗(yàn)到統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品和服務(wù)。
在劉東輝看來，隨著企業(yè)的發(fā)展，直營化已經(jīng)成為一個不可逆轉(zhuǎn)的潮流，“因?yàn)橹睜I化管理是連鎖經(jīng)營的更高的層次。”劉東輝強(qiáng)調(diào)。
股權(quán)置換+現(xiàn)金
百麗采取股權(quán)收購，用未來上市后的溢價換取 加盟 商51%的股份，從而取得控股地位，也突顯了“直營化”過程中“股權(quán)置換+現(xiàn)金”模式的優(yōu)勢。
目前，國內(nèi)的盟主分為三大類，第一類是以商品為紐帶的 加盟 體系，有著很強(qiáng)的分銷特征，比如服裝連鎖店、超市等;第二類是不僅僅以商品，還以技術(shù)和服務(wù)為紐帶的 加盟 體系，比如餐飲業(yè);第三類是以技術(shù)或者服務(wù)為主的 加盟 體系，比如美發(fā)行業(yè)、幼教，完全靠人的服務(wù)為主。相對而言，第一第二類轉(zhuǎn)直營比較容易，第三類比較難。對于盟主來說，對 加盟 店轉(zhuǎn)直營并不僅僅是控股就能解決，還要將盟主的標(biāo)準(zhǔn)化流程對 加盟 店進(jìn)行全盤滲透，是對 加盟 店管理的一次革命。
對于 加盟 店的收購方式，劉東輝認(rèn)為最有效的是“股權(quán)置換+現(xiàn)金”模式。顯然，唯美度的收購方式有著很強(qiáng)的百麗痕跡。
“百麗用的是股權(quán)收購，用未來上市后的溢價換取 加盟 商51%的股份，從而取得控股地位，上市前并不參與 加盟 商的分紅，這樣就保證了 加盟 商的利益，同時又以很低的代價就將1500家 加盟 商的財務(wù)數(shù)據(jù)合并到百麗的賬上，從而給資本市場一個漂亮的成績單。”一位諳熟資本運(yùn)作的人士道出了其中的原委。事實(shí)上，百麗上市后，那些 加盟 商也享受到了上市帶來的巨大收益，造就了為數(shù)不少的千萬富翁。
但要說服 加盟 商放棄自主經(jīng)營，被總部控股，并不是一件容易的事情。“我們的 加盟 商很多沒有經(jīng)過商，更沒有資本市場的概念，我們只是告訴他，被總部收購和控股并不是喪失經(jīng)營權(quán)，被收購后的 加盟 店還是歸 加盟 者經(jīng)營，而且公司會以一個比較理想的PE收購，收購后 加盟 者其實(shí)與公司的利益更為緊密了， 加盟 商也從一個創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)換為投資者，未來上市后還可以享受資本市場幾倍甚至幾十倍的利潤。”劉東輝說。
獨(dú)家視點(diǎn)唯美度集團(tuán)董事劉東輝：
國內(nèi)的盟主分為三大類：第一類是以商品為紐帶的 加盟 體系，有著很強(qiáng)的分銷特征，比如服裝連鎖店、超市等;第二類是不僅僅以商品，還以技術(shù)和服務(wù)為紐帶的 加盟 體系，比如餐飲業(yè);第三類是以技術(shù)或者服務(wù)為主的 加盟 體系，比如美發(fā)行業(yè)、幼教，完全靠人的服務(wù)為主。相對而言，第一第二類轉(zhuǎn)直營比較容易，第三類比較難。對于盟主來說，對 加盟 店轉(zhuǎn)直營并不僅僅是控股就能解決，還要將盟主的標(biāo)準(zhǔn)化流程對 加盟 店進(jìn)行全盤滲透，是對 加盟 店管理的一次革命。而收購最有效的方式就是“股權(quán)置換+現(xiàn)金”。
2008年6月美容企業(yè)唯美度連鎖集團(tuán)獲得了揚(yáng)子基金1000多萬美元的風(fēng)險投資，其CEO晨光女士對外宣布，融資將主要用于企業(yè)運(yùn)營、研發(fā)新產(chǎn)品和“ 加盟 直營化”計劃。其中， 加盟 直營化計劃是唯美度集團(tuán)為提高 加盟 店管理能力和贏利水平的新舉措，為兩年后的上市做準(zhǔn)備。
近兩年，風(fēng)險投資在特許經(jīng)營領(lǐng)域頻繁出手，在他們看來，直營店占多大比例是投資的一個重要指標(biāo)，再加上特許連鎖企業(yè)也日益意識到對 加盟 商管控的難度，直營化漸漸成為特許經(jīng)營企業(yè)最近兩年來的一個戰(zhàn)略變化。專家預(yù)測，2009年這種變化會給招商企業(yè)的策略帶來更大影響。
“直營風(fēng)”直指上市
“整整兩個月，我腦子里只想了一件事，做 加盟 還是直營?若收歸直營，先前的贏利成了竹籃打水;繼續(xù)做 加盟 ，品牌很快會被做爛。”
2004年到2005年中期，北京匯眾教育集團(tuán)的游戲?qū)W院項(xiàng)目在全國范圍內(nèi)大力開拓特許 加盟 中心，就在 加盟 學(xué)校達(dá)到35家時，2005年5月，國內(nèi)某報披露游戲?qū)W院“問題嚴(yán)重”，并做出了全盤否定的報道。這讓當(dāng)時意氣風(fēng)發(fā)的總裁李新科始料未及，靜下來分析，游戲?qū)W院急速擴(kuò)張、 加盟 商談錢不談品牌、師資良莠不齊等這些被指責(zé)的理由都或多或少地存在，如果不及時處理，高速發(fā)展的企業(yè)很可能猝死。
“整整兩個月，我腦子里只想了一件事，做 加盟 還是直營?”若收歸直營，先前累積的千萬元 加盟 費(fèi)和學(xué)費(fèi)分成，將全部投入直營中心師資、招生及就業(yè)服務(wù)，贏利成了竹籃打水;可繼續(xù)做 加盟 ，品牌很快會被做爛。
2005年7月，李新科痛下決心回購 加盟 學(xué)校，迅速關(guān)閉和收編了幾十家 加盟 中心，最終全部改為直營。對此，李新科認(rèn)為職業(yè)教育做到標(biāo)準(zhǔn)化比較難，“ 加盟 機(jī)構(gòu)短期贏利的目標(biāo)太強(qiáng)，對教學(xué)質(zhì)量已經(jīng)造成負(fù)面影響，而且經(jīng)過 加盟 試驗(yàn)，獲得成功的案例并不多，最后決定轉(zhuǎn)向做直營。”
和匯眾教育集團(tuán)不同的是，身處美容行業(yè)的唯美度集團(tuán)雖然有近2000家的連鎖店都是 加盟 店，但由于采用了統(tǒng)一的進(jìn)銷存系統(tǒng)，并在產(chǎn)品層面對終端有相對較強(qiáng)的控制能力，管理并不存在很大的問題。但拿到了風(fēng)險投資的資金后，唯美度還是啟動了“ 加盟 直營化”計劃。唯美度集團(tuán)董事劉東輝并不避諱他們這么做是受到百麗上市的影響。
“2005年，百麗通過資本運(yùn)作的方式收購了1500家優(yōu)質(zhì)的 加盟 店，直營店的數(shù)量大大增加，這樣通過合并財務(wù)報表，百麗體現(xiàn)在財務(wù)上的營業(yè)額和利潤一片飄紅。2004年百麗的銷售收入和利潤還分別只有8.7億元和7500萬元，但是，通過一系列的直營化收購，到了2006年這兩個數(shù)據(jù)分別暴漲到62億元和9.7億元，利潤增長了13倍。有這樣好的財務(wù)指標(biāo)，百麗上市沒理由不成功。”劉東輝說。
在餐飲行業(yè)里，開始直營戰(zhàn)略對行業(yè)影響最大的要數(shù)小肥羊，當(dāng)時擁有700多家店的小肥羊?qū)?加盟 商的管理困難重重， 加盟 商參次不齊的經(jīng)營能力也給小肥羊品牌造成很多負(fù)面影響。隨著3I集團(tuán)的資本注入，小肥羊有足夠的資金對于原有的 加盟 店進(jìn)行收購。在短短的一年時間里，小肥羊?qū)τ谄煜碌?加盟 店進(jìn)行了重新整合。小肥羊的成功收購和上市，使得許多連鎖企業(yè)重新考慮直營和 加盟 之間的抉擇。
漂亮的財務(wù)報表
隨著企業(yè)的發(fā)展，直營化已經(jīng)成為一個不可逆轉(zhuǎn)的潮流，因?yàn)橹睜I化管理是連鎖經(jīng)營的更高層次。
特許經(jīng)營對盟主來說是一種低成本擴(kuò)張方式，然而隨著 加盟 店數(shù)量的激增，經(jīng)營管理難題也日益突出。最關(guān)鍵的是，特許經(jīng)營雖然能使品牌持有者賺到快錢，但對于特許人的控制以及財務(wù)的核算方式，往往是資本最為顧忌的問題。對于盟主來講， 加盟 商的經(jīng)營業(yè)績無法并入盟主的財務(wù)報表，這是謀求上市退出的資本方不能忍受的。
風(fēng)險投資的態(tài)度也堅(jiān)定了盟主向直營體系進(jìn)行演變的決心。在各種公開場合，資本表現(xiàn)了對直營更熱衷的態(tài)度。今日資本投資了快餐品牌真功夫，其合伙人徐新明確表示，自己之所以投真功夫，就是看中了其始終堅(jiān)持直營的模式。北京匯眾教育集團(tuán)從特許 加盟 轉(zhuǎn)為直營的過程中，凱鵬華盈創(chuàng)業(yè)投資公司也起了不少推動和促進(jìn)作用。“我們其實(shí)很早就開始關(guān)注游戲?qū)W院這個項(xiàng)目了，但是當(dāng)時我們沒有馬上就投資，主要原因還是 加盟 中心的數(shù)量太多，一直比較顧慮。后來，他們把 加盟 項(xiàng)目收縮后，經(jīng)過對直營項(xiàng)目的多番考察最后才決定投資。”凱鵬華盈副總裁周煒告訴《中國經(jīng)營報》記者。
劉東輝坦言當(dāng)初50萬元創(chuàng)業(yè)，采用特許 加盟 在短短幾年間就迅速擴(kuò)張到2000家 加盟 店，唯美度的特許 加盟 戰(zhàn)略在企業(yè)的初創(chuàng)期起到了快速擴(kuò)張、迅速跑馬圈地的作用。但是，如今的唯美度已經(jīng)度過了資本積累和經(jīng)驗(yàn)的初創(chuàng)期，現(xiàn)階段的目標(biāo)是品牌的持續(xù)發(fā)展，而 加盟 的直營化則可以讓全國各地的消費(fèi)者體驗(yàn)到統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品和服務(wù)。
在劉東輝看來，隨著企業(yè)的發(fā)展，直營化已經(jīng)成為一個不可逆轉(zhuǎn)的潮流，“因?yàn)橹睜I化管理是連鎖經(jīng)營的更高的層次。”劉東輝強(qiáng)調(diào)。
股權(quán)置換+現(xiàn)金
百麗采取股權(quán)收購，用未來上市后的溢價換取 加盟 商51%的股份，從而取得控股地位，也突顯了“直營化”過程中“股權(quán)置換+現(xiàn)金”模式的優(yōu)勢。
目前，國內(nèi)的盟主分為三大類，第一類是以商品為紐帶的 加盟 體系，有著很強(qiáng)的分銷特征，比如服裝連鎖店、超市等;第二類是不僅僅以商品，還以技術(shù)和服務(wù)為紐帶的 加盟 體系，比如餐飲業(yè);第三類是以技術(shù)或者服務(wù)為主的 加盟 體系，比如美發(fā)行業(yè)、幼教，完全靠人的服務(wù)為主。相對而言，第一第二類轉(zhuǎn)直營比較容易，第三類比較難。對于盟主來說，對 加盟 店轉(zhuǎn)直營并不僅僅是控股就能解決，還要將盟主的標(biāo)準(zhǔn)化流程對 加盟 店進(jìn)行全盤滲透，是對 加盟 店管理的一次革命。
對于 加盟 店的收購方式，劉東輝認(rèn)為最有效的是“股權(quán)置換+現(xiàn)金”模式。顯然，唯美度的收購方式有著很強(qiáng)的百麗痕跡。
“百麗用的是股權(quán)收購，用未來上市后的溢價換取 加盟 商51%的股份，從而取得控股地位，上市前并不參與 加盟 商的分紅，這樣就保證了 加盟 商的利益，同時又以很低的代價就將1500家 加盟 商的財務(wù)數(shù)據(jù)合并到百麗的賬上，從而給資本市場一個漂亮的成績單。”一位諳熟資本運(yùn)作的人士道出了其中的原委。事實(shí)上，百麗上市后，那些 加盟 商也享受到了上市帶來的巨大收益，造就了為數(shù)不少的千萬富翁。
但要說服 加盟 商放棄自主經(jīng)營，被總部控股，并不是一件容易的事情。“我們的 加盟 商很多沒有經(jīng)過商，更沒有資本市場的概念，我們只是告訴他，被總部收購和控股并不是喪失經(jīng)營權(quán)，被收購后的 加盟 店還是歸 加盟 者經(jīng)營，而且公司會以一個比較理想的PE收購，收購后 加盟 者其實(shí)與公司的利益更為緊密了， 加盟 商也從一個創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)換為投資者，未來上市后還可以享受資本市場幾倍甚至幾十倍的利潤。”劉東輝說。
獨(dú)家視點(diǎn)唯美度集團(tuán)董事劉東輝：
國內(nèi)的盟主分為三大類：第一類是以商品為紐帶的 加盟 體系，有著很強(qiáng)的分銷特征，比如服裝連鎖店、超市等;第二類是不僅僅以商品，還以技術(shù)和服務(wù)為紐帶的 加盟 體系，比如餐飲業(yè);第三類是以技術(shù)或者服務(wù)為主的 加盟 體系，比如美發(fā)行業(yè)、幼教，完全靠人的服務(wù)為主。相對而言，第一第二類轉(zhuǎn)直營比較容易，第三類比較難。對于盟主來說，對 加盟 店轉(zhuǎn)直營并不僅僅是控股就能解決，還要將盟主的標(biāo)準(zhǔn)化流程對 加盟 店進(jìn)行全盤滲透，是對 加盟 店管理的一次革命。而收購最有效的方式就是“股權(quán)置換+現(xiàn)金”。
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本文來源： 品牌加盟：資本誘惑盟主直營化
