一般來說，客服的薪資構(gòu)成主要由“基本底薪+績效工資（提成）+獎項獎金”3部分組成；基本薪資根據(jù)客服崗位級別而不同，每個級別的客服底薪相差200至300元。由于客服和銷售相似，入門門檻較低，所以客服通常也是采用和銷售相似的低底薪、高績效的薪資體系，最大可能地調(diào)動員工的活躍性。

　　因地制宜的考核方法

　　店鋪所處階段不同、團隊規(guī)模不同，它的績效考核辦法都會有差異；但是基本上可以總結(jié)為這么三種考核辦法：

　　銷售提成法：按照銷售百分比提成；該辦法適合店鋪發(fā)展初期或者團隊成員較少階段。發(fā)展初期，以銷售額為導(dǎo)向，再加上人員架構(gòu)簡單，可以采用最簡單、方便、易用的銷售提成法。這是最能刺激客服銷售的辦法之一，但是使用這個方法要注意兩點：第一，對自己店鋪的流量及銷量有正確認識，如果階段性的生意清淡，就要考慮客服保底提成，比如通過其他態(tài)度指標或者能力指標給予保底提成，滿足客服人員的基本生活保障。第二，要考慮淡旺季的提成落差，降低淡季的客服流失率，比如：旺季的20%提成到淡季發(fā)放等。

　　績效提成法：銷售提成跟績效考核分值掛鉤，根據(jù)績效考核分值設(shè)定提成百分比系數(shù)。這種辦法適用于發(fā)展中期，業(yè)績?nèi)圆环€(wěn)定，但是團隊成員已經(jīng)發(fā)展到一定的規(guī)模，這個階段單純的銷售提成法，已經(jīng)不在適用，各種弊端展露無遺，比如客服間搶單、為了沖銷售，忽視服務(wù)等等。所以在銷售提成的基礎(chǔ)上，可以適當(dāng)?shù)募尤肫渌笜说目己耍热绶?wù)態(tài)度、質(zhì)量、詢盤轉(zhuǎn)化等等。比如：設(shè)定1%的銷售提成，如果其他指標的考核分值只達到80分，那改名客服人員就只能拿到0.8%的銷售提成。

　　績效獎金法：固定獎金系數(shù)，如1500元，根據(jù)績效考核分值上下浮動獎金金額。這種辦法適用于店鋪發(fā)展穩(wěn)定期，這個階段，業(yè)績、團隊各方面都相對穩(wěn)定，店鋪要樹立品牌形象，更重視的應(yīng)該是服務(wù)，所以這個階段可以弱化銷售提成的概念，突出服務(wù)。采用績效獎金法，重點考核各項服務(wù)指標：如響應(yīng)時間、DSR賣家服務(wù)態(tài)度、低質(zhì)評價、詢盤轉(zhuǎn)化、客單價等等。采用這個方法需要注意一點，不要輕易設(shè)上限獎金。比如很多店鋪是這樣做的：客服人員100%或者100%以上完成既定的指標，均能得到全部獎金。這里100%以上完成的沒有額外的獎金，這樣的制度，會影響客服人員的上進心，因為既然客服人員已經(jīng)100%完成了指標，它再做更大的努力也不會對回報有所改變，最終失去再進一步的動力。

　　客服績效考核制定流程

　　任何一套新制度的頒布對于公司內(nèi)部而言都是一次改革，尤其是跟薪資相關(guān)的績效考核更是如此，所以在制定績效考核的時候一定要小心謹慎，并且要嚴格按照它的流程。

　　第一步：找出跟客服部門相關(guān)而且重要的考核指標；

　　除了以上基于數(shù)據(jù)指標外，還需要態(tài)度、能力方面的考核，如客服人員的責(zé)任心、積極主動性、協(xié)調(diào)性、紀律性、專業(yè)知識、管理能力等等，可以通過直接領(lǐng)導(dǎo)的主觀評分考核。

　　第二步：將考核指標量化

　　參考店鋪往期數(shù)據(jù)

　　參考行業(yè)數(shù)據(jù)

　　如：類目詢盤轉(zhuǎn)化率（2011年8月份數(shù)據(jù)）

　　行業(yè)響應(yīng)時間（2011年8月份數(shù)據(jù)）

　　行業(yè)客單價（2011年8月份數(shù)據(jù)）

　　第三步：測算試行

　　根據(jù)店鋪實際指標數(shù)據(jù)、客服行業(yè)薪資水平、優(yōu)秀客服與短板客服的薪資差距等測算試行。根據(jù)之店鋪現(xiàn)有的數(shù)據(jù)，代入計劃中的考核方案進行評估，以免方案不合符店家本身的實際情況。

　　第四步：調(diào)整優(yōu)化

　　試行后，根據(jù)試行結(jié)果，結(jié)合客服人員的意見進行調(diào)整優(yōu)化。

　　第五步：頒布執(zhí)行

　　召開績效考核制度宣導(dǎo)會，落實到每位客服。

　　其余常見客服績效考核方法

　　排序法：采用指標排序法，如詢盤轉(zhuǎn)化率排名第一100分，第二95分，第三90分…以此類推，然后將各個指標相加得到綜合分值，再進行排序，第一名：績效獎金1500元，第二名1400，第三名1300，以此類推，第10名就只能拿到500的績效獎金。這種方法既能形成了良好的內(nèi)部競爭意識，且無需每月量化各個指標，比較適合于因活動多影響各項指標數(shù)據(jù)的店鋪。

　　如：商家A，客服團隊70多人，每10人一個小組，組內(nèi)進行排序，重點考核：服務(wù)質(zhì)量、銷售業(yè)績、詢盤轉(zhuǎn)化及響應(yīng)時間。

　　分攤法：團隊獎金分攤法，如公司給客服部門設(shè)定了銷售指標、DSR動態(tài)評分指標，當(dāng)DSR賣家服務(wù)態(tài)度保證在4.8分，銷售指標100%完成，公司獎勵客服團隊1000元/人的團獎金，如果在滿足DSR的基礎(chǔ)上，銷售指標有更大的突破，完成150%，則公司獎勵客服團隊1500元/人的團隊獎金。然后客服主管根據(jù)每個人的幾項指標的考核情況分配獎金金額。

　　如：商家B，客服團隊80多人，負責(zé)多個類別不同的店鋪，按照店鋪不同分組。在團隊考核的基礎(chǔ)上，重點考核銷售業(yè)績達標率、詢盤轉(zhuǎn)化率、服務(wù)滿意度、響應(yīng)時間及工作技能表現(xiàn)等指標。（如下）