昨天見了一個60后創(chuàng)業(yè)者，聊了5個小時，興猶未盡。我現(xiàn)在很清晰地認識到一點，電商或互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)需要創(chuàng)業(yè)管理學，傳統(tǒng)管理學是工業(yè)化時代的產(chǎn)物，對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)不適用。但令我自己都沒有想到的是，傳統(tǒng)管理學和創(chuàng)業(yè)管理的區(qū)別在于全變。沒錯，全部要發(fā)生變化。從公司治理丶績效管理丶財務管理到供應鏈管理等等，一切都要變。但我還是先從一些小的地方談起。最近的文章談到90后和70后創(chuàng)業(yè)者的特點，這篇文章先從80后和60后創(chuàng)業(yè)者談起。
80后，斷點式創(chuàng)業(yè)者
嚴格地說，我接觸80后創(chuàng)業(yè)者并不多，我對80后創(chuàng)業(yè)者形成了三個初步印象。第一，從比較的意義看，70后創(chuàng)業(yè)者非常現(xiàn)實，而80后創(chuàng)業(yè)者理想主義色彩更濃。我有一個朋友跟知乎的高層接觸比較多，他說周源丶黃繼新這些人對創(chuàng)業(yè)非常專注，除了天天琢磨創(chuàng)業(yè)，幾乎不想別的事。知乎原來采取邀請制，硬扛了兩年，形成了社區(qū)基本氛圍后，然后才開放。80后創(chuàng)業(yè)者真心熱愛喬布斯，而你看連楊元慶也表達了對蘋果公司不敬的言論。80后的家庭環(huán)境從平均意義上好于70后，他們后顧之憂也相對較少，一開始接觸的正能量就比較多，硅谷比中關村更是他們心目中的創(chuàng)業(yè)圣地。
第二，80后中有一批不怕死的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者。我聽過70后的朋友說清華一個同學創(chuàng)業(yè)的故事。這個人也是70后，原來也是清華一個系的學生會副主席，很有號召力。但因此創(chuàng)業(yè)生活待遇直線下降，本可以去外企享受高薪高福利，但連續(xù)幾年創(chuàng)業(yè)后，處境只能用不堪來形容。如果再給他一次選擇，憑我對70后的了解，他不會再選擇創(chuàng)業(yè)。但相對70后，80后更象打不死的小強，連續(xù)創(chuàng)業(yè)，屢敗屢戰(zhàn)對80后而言不是事。原因不詳。
第三，80后創(chuàng)業(yè)者的知識結構中存在著斷點。我觀察過美團的王興，以及接觸過80后一個非常優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者，我發(fā)現(xiàn)80后創(chuàng)業(yè)者中，存在著非?？膳碌闹R斷點。比如我接觸的這個創(chuàng)業(yè)者，她真是太棒了，人脈，商業(yè)模式和融資能力都是超一流，但是，她對公司治理結構問題的認識很淺。這是一顆炸彈。美團的王興，似乎對電商缺乏應有的興趣。電商可以不研究團購，而團購從業(yè)者絕對不能不研究電商。電商發(fā)展到現(xiàn)在，已經(jīng)從平臺化電商主導發(fā)展到O2O電商驅動階段。王興和劉強東一樣，還是提出一個個規(guī)模化的目標。這都是知識結構中存在斷點后的誤判。
但不管如何，80后的勇氣是70后需要學習的，70后知道太多，反而不敢行動。行勝于言，just do it！
60后，伏擊型創(chuàng)業(yè)者
創(chuàng)業(yè)者分兩種，一種是多數(shù)派，突擊型創(chuàng)業(yè)者。一種是少數(shù)派，伏擊型創(chuàng)業(yè)者。我遇到的這個60后就是伏擊型創(chuàng)業(yè)者。他叫章偉忠，在知乎不算是大號，但回答了兩年多的問題。最近眼鏡O2O比較火，我們昨天晚上用了5個多小時，談論了關于創(chuàng)業(yè)的很多話題。這個60后創(chuàng)業(yè)可以做到，上市公司拿出足夠的資源建200家醫(yī)院的眼鏡連鎖店，聘請他去做總經(jīng)理，他不去。民營企業(yè)一個月至需要他去上班2-3天，給他幾萬報酬，他不去。他的精力主要專注在本行，探索新的模式。之前，真格基金等是他的天使投資人。他認為，在互聯(lián)網(wǎng)時代要淡定，一個很大的企業(yè)，分分鐘可能毀滅。而一個無名的企業(yè)，分分鐘可能崛起。當然，這需要長期的積累和持續(xù)的準備。
作為一個創(chuàng)業(yè)者，他還有豐富而極其有品位的生活。每天堅持鍛煉，是獅子會的成員，不定期參加各種投資機構組織的活動，與業(yè)內(nèi)各方面人士交朋友，極其見多識廣。我覺得他是一個非常有魅力的人。管理經(jīng)驗十分豐富，烹飪技術應該可以超過謝霆鋒，每天堅持鍛煉，如果不是因為年齡，還是一個型男。他還熱愛設計。我最后給他一個定義，就是伏擊型創(chuàng)業(yè)者。大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者都是在不斷突擊，突擊，而他已經(jīng)做好的充分的準備，只要給他一點燃料，就會在行業(yè)內(nèi)做出一個驚人的模式。他其實已經(jīng)精準地選好了伏擊地點，象《狼圖騰》中的狼王，懂得何時與怎樣發(fā)動進攻，開展致命一擊。
全變：未來的創(chuàng)業(yè)管理
之前，我答應朋友寫一篇創(chuàng)業(yè)管理的論文，實施上，我2年都沒有寫出來。而我搜集了很多創(chuàng)業(yè)管理的相關書籍和資料，卻一次次失敗，理不出提綱。昨天，我在知乎上回答了一個問題，《初創(chuàng)團隊一般需要哪些創(chuàng)業(yè)服務和資源，該怎么獲取？》?；卮鸬淖屪约悍浅２粷M意。但是，互聯(lián)網(wǎng)時代創(chuàng)業(yè)管理的大致方向，我卻有些看清楚了，就是全變。傳統(tǒng)企業(yè)是反用戶的，其實并不是因為他們天生就是一個邪惡的企業(yè)。而是他們不懂得傳統(tǒng)企業(yè)的轉型是一切管理都需要發(fā)生變化，而不是小改。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，有的了解傳統(tǒng)管理，拿到幾百萬投資，就建立一個功能完備的團隊，高舉高打，結果很快死了。反而是有街頭智慧，草根精神的企業(yè)活了下來。但即使象唯品會丶京東這樣的企業(yè)，傳統(tǒng)管理學也是他們企業(yè)的基因。
這個話題太長，我只說一個開頭。至于聯(lián)想，海爾，格力這類的企業(yè)，最終都很容易成為傳統(tǒng)管理學的犧牲品。《精益創(chuàng)業(yè)》一書誕生后，很多傳統(tǒng)的大企業(yè)都找該書的作者去講課。但是，《精益創(chuàng)業(yè)》跟傳統(tǒng)管理學之間，又存在著太多的隔膜，沒有對話的可能性。創(chuàng)業(yè)管理學的起點，可能首先是從公司治理這個環(huán)節(jié)開始突破的。未來，創(chuàng)業(yè)型公司的外部獨立董事將會非常重要。這與傳統(tǒng)企業(yè)的外部董事只是花瓶有本質的區(qū)別。
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