這是一個零售商超行業(yè)的微利時代，部分外資老牌零售巨頭已然感覺身處嚴冬。
因在華經(jīng)營遭遇瓶頸，10月初，樂購和卜蜂蓮花先后宣布而與本土零售巨頭華潤、物美整合; 沃爾瑪 也開始內(nèi)部調(diào)整。本周二(15日) 沃爾瑪 在年度投資者會議上宣布，由于策略調(diào)整，將關(guān)閉巴西和中國的50家業(yè)績不佳的門店。
做出如此決定，是 沃爾瑪 預計其國際市場的增長速度可能持續(xù)放緩。在網(wǎng)上購物和便利店爆發(fā)式增長的壓力下，零售業(yè)過去近20年來粗放式擴張方式已走到末路，關(guān)店、調(diào)整、收縮戰(zhàn)線者眾多。特別是國際零售巨頭們在中國的日子不再愜意，走馬換將、調(diào)整模式等措施頻出。
沃爾瑪 創(chuàng)立于上世紀60年代，這位50歲的山姆大叔正在經(jīng)歷中年危機。沒人懷疑他一流的物流系統(tǒng)和超市運營理念，但也對他崇尚的中央集權(quán)式管理心存疑慮。人到中年 沃爾瑪 的身邊，還有一群虎視眈眈的年輕競爭者：17歲的“臺灣姑娘”大潤發(fā)，她對損耗的精打細算程度讓同業(yè)望塵莫及;19歲的“北京小伙”物美，牢牢把守著京津杭市場，又剛剛迎娶了卜蜂蓮花。
將委任新負責人到華
本周二， 沃爾瑪 首席執(zhí)行官Mike Duke表示，公司正計劃在巴西和中國關(guān)閉約50間門店，同時在美國開設(shè)更多小型店鋪，拓展互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務以吸引購物者。 沃爾瑪 擬關(guān)閉的中國門店，營收比重僅為2%-3%，不過 沃爾瑪 也會開設(shè)新的門店。2012年底， 沃爾瑪 宣布未來3年計劃在中國開100間店，其中相當一部分是山姆會員店。
對于這次關(guān)閉門店， 沃爾瑪 中國區(qū)解釋稱，是為了適應市場變化，打造高質(zhì)量商場;主動關(guān)閉的是表現(xiàn)欠佳或布局不合理的門店，同時繼續(xù)投資改造現(xiàn)有門店。
在全球整體的門店擴張方面， 沃爾瑪 也主動降低預期。目前， 沃爾瑪 計劃今年新開設(shè)3400萬平方英尺的店鋪，這低于原先預計的3600至4000萬平方英尺，而且其中有一半以上在美國，其包括中國在內(nèi)的國際市場增速將持續(xù)放緩。除了門店調(diào)整計劃， 沃爾瑪 在中國的采購系統(tǒng)調(diào)整也引起風波。此前，在華管理層也經(jīng)歷了頻頻更迭。
沃爾瑪 在27個國家擁有超過1萬家店面，尤其擅長供應鏈管理和信息化應用。為了在全球范圍內(nèi)降低供應鏈成本， 沃爾瑪 甚至租用通訊衛(wèi)星。但現(xiàn)在，來勢洶涌的網(wǎng)上購物和鋪天蓋地的便利店，讓消費者行為大大變化，給 沃爾瑪 帶來的是不可避免的外部壓力。
沃爾瑪 近幾年在華擴張速度已放緩，開店速度從每年40多家，放緩到約30家。不過基于既定的擴張計劃， 沃爾瑪 仍然會在中國增設(shè)比關(guān)閉的數(shù)量更多的門店。今年會在中國新開大約30家門店，3年百門店的投資計劃將持續(xù)到2015年。為了提振低迷的亞洲業(yè)務， 沃爾瑪 在10月19日宣布增派兩位新管理層到中國，兩人此前分別負責商業(yè)發(fā)展和門店規(guī)劃。
而在全球范圍內(nèi)， 沃爾瑪 將調(diào)整策略，例如在美國開設(shè)更多小型商店等，擬透過大賣場來向小型商店供貨。去年， 沃爾瑪 美國的銷售額為2750億美元，在公司總銷售額中所占比例為3/5。過去12個月時間里， 沃爾瑪 股價在道指成分股中表現(xiàn)較差，被認為就是因為其美國業(yè)績表現(xiàn)不佳。
在華門店增長低迷
沃爾瑪 進入中國多年，業(yè)態(tài)一直較單一，以超市大賣場和山姆會員店為主。 沃爾瑪 目前在中國擁有398家門店，分布在118個城市。 沃爾瑪 在中國的市場份額是第二，位列高鑫零售(大潤發(fā)和歐尚)之后。本土競爭對手門店數(shù)量沒有 沃爾瑪 多，但其迅速擴張下仍贏得不小的市場份額。
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，2012年 沃爾瑪 在華銷售額為580億元，門店數(shù)395家;家樂福453億元，門店218家;大潤發(fā)725億元，門店219家。以此計算， 沃爾瑪 的單店業(yè)績是1.5億元，家樂福2.1億元，大潤發(fā)3.3億元。大潤發(fā)的單店業(yè)績業(yè)績是 沃爾瑪 的兩倍多。 沃爾瑪 中國區(qū)的同店增長數(shù)據(jù)也不太樂觀：自2012年起5個季度的可比店鋪銷售增長率分別為1.2%、5%、0.4%、0.4%和1%，同店增長乏力。
從1996年進入中國以來， 沃爾瑪 更喜歡的擴張方式是占領(lǐng)一二線城市繁華地段，但城市人工、租金成本不斷上漲，業(yè)績自然難以避免的開始下滑。電商崛起前，由于品種齊全， 沃爾瑪 商品中毛利較高的是非食品類產(chǎn)品。但這些商品在電商渠道的價格優(yōu)勢，讓 沃爾瑪 潰不成軍。
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會秘書長裴亮就明確指出，近段時間傳統(tǒng)零售業(yè)增長遭遇挑戰(zhàn)是不爭的事實：電商爆炸式發(fā)展造成消費分流，傳統(tǒng)零售客流與盈利出現(xiàn)下滑;房租人工成本居高不下，企業(yè)擴張后勁不足。裴亮認為，傳統(tǒng)零售業(yè)轉(zhuǎn)型與中國經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型一脈相承，缺乏的不是思路而是勇氣。快速發(fā)展一度掩飾了經(jīng)營管理的粗放，轉(zhuǎn)型最重要的就是轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理方式，為消費者帶來最好的體驗。
在零售增速放緩、大賣場競爭力下降的情況下， 沃爾瑪 需要改變的有很多。
沃爾瑪 中國區(qū)前任CEO陳耀昌在華推行本土化策略，為了讓各地門店的商品結(jié)構(gòu)更適合當?shù)厥袌觯瑢?quán)力下放。但此后發(fā)生的一系列危機，包括食品質(zhì)量問題，讓 沃爾瑪 決定在本地化上退回一步。2012年初，高福瀾接替陳耀昌成為 沃爾瑪 中國區(qū)總裁，隨后開始了一系列人事調(diào)整。整體發(fā)展路線由陳耀昌的本地化，轉(zhuǎn)變?yōu)榱烁吒懙膰H化，變化之一就是采購體系調(diào)整。
目前， 沃爾瑪 正針對的賣場采購體系進行的變革：突破區(qū)域限制，加大中央集中采購范圍，實現(xiàn)以品類、供應商和商品為單位統(tǒng)一管理業(yè)務;合理規(guī)劃決策團隊的人數(shù);進一步加強商場補貨、貨架陳列、價格分析團隊的人員配置等一系列措施。這些都是 沃爾瑪 中國市場采購體系進一步收權(quán)的表現(xiàn)。
頻繁并購攪動競爭格局
中國零售市場今年以來頻頻發(fā)生的并購，也給 沃爾瑪 帶來極大危機感。
10月初，英國最大零售巨頭樂購與華潤創(chuàng)業(yè)宣布成立合資公司，雙方將整合旗下逾3000家門店。由樂購支付43.25億港幣，將其目前在內(nèi)地經(jīng)營的零售及房地產(chǎn)物業(yè)業(yè)務注入合資公司。新公司由華潤創(chuàng)業(yè)控股80%，樂購占股20%。據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，華潤萬家以去年941億元銷售額名列第四，樂購以200億元人民幣排第24位。
一周后，物美又宣布收購卜蜂蓮花的多數(shù)門店，雙方未來通過交叉持股的方式聯(lián)手發(fā)展。卜蜂蓮花的副董事長陳耀昌，正是 沃爾瑪 前任中國區(qū)CEO。
沃爾瑪 的主要對手還包括大潤發(fā)，后者自進入內(nèi)地以來，一直保持著快速的發(fā)展勢頭。目前大潤發(fā)和法國歐尚合作，互相參股，在香港上市，兩個品牌同時運作。
競爭對手的快速擴張很難讓 沃爾瑪 無動于衷。樂購案后， 沃爾瑪 亞洲部門首席執(zhí)行官Price曾透露， 沃爾瑪 也正考慮在中國進行收購，因當?shù)馗偁帉κ值膶嵙φ兊迷絹碓綇姟?007年 沃爾瑪 在收購了好又多后，一度成為中國市場第一，直到被大潤發(fā)與歐尚組建合資公司高鑫零售取代。
今年以來， 沃爾瑪 還上線了山姆會員商店的網(wǎng)店。 沃爾瑪 總部預計2015財年電子商務帶來的營收，將達130億美元，今年數(shù)字約為100億美元。這不是 沃爾瑪 第一次“觸電”，2012年它已與1號店聯(lián)姻。
因在華經(jīng)營遭遇瓶頸，10月初，樂購和卜蜂蓮花先后宣布而與本土零售巨頭華潤、物美整合; 沃爾瑪 也開始內(nèi)部調(diào)整。本周二(15日) 沃爾瑪 在年度投資者會議上宣布，由于策略調(diào)整，將關(guān)閉巴西和中國的50家業(yè)績不佳的門店。
做出如此決定，是 沃爾瑪 預計其國際市場的增長速度可能持續(xù)放緩。在網(wǎng)上購物和便利店爆發(fā)式增長的壓力下，零售業(yè)過去近20年來粗放式擴張方式已走到末路，關(guān)店、調(diào)整、收縮戰(zhàn)線者眾多。特別是國際零售巨頭們在中國的日子不再愜意，走馬換將、調(diào)整模式等措施頻出。
沃爾瑪 創(chuàng)立于上世紀60年代，這位50歲的山姆大叔正在經(jīng)歷中年危機。沒人懷疑他一流的物流系統(tǒng)和超市運營理念，但也對他崇尚的中央集權(quán)式管理心存疑慮。人到中年 沃爾瑪 的身邊，還有一群虎視眈眈的年輕競爭者：17歲的“臺灣姑娘”大潤發(fā)，她對損耗的精打細算程度讓同業(yè)望塵莫及;19歲的“北京小伙”物美，牢牢把守著京津杭市場，又剛剛迎娶了卜蜂蓮花。
將委任新負責人到華
本周二， 沃爾瑪 首席執(zhí)行官Mike Duke表示，公司正計劃在巴西和中國關(guān)閉約50間門店，同時在美國開設(shè)更多小型店鋪，拓展互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務以吸引購物者。 沃爾瑪 擬關(guān)閉的中國門店，營收比重僅為2%-3%，不過 沃爾瑪 也會開設(shè)新的門店。2012年底， 沃爾瑪 宣布未來3年計劃在中國開100間店，其中相當一部分是山姆會員店。
對于這次關(guān)閉門店， 沃爾瑪 中國區(qū)解釋稱，是為了適應市場變化，打造高質(zhì)量商場;主動關(guān)閉的是表現(xiàn)欠佳或布局不合理的門店，同時繼續(xù)投資改造現(xiàn)有門店。
在全球整體的門店擴張方面， 沃爾瑪 也主動降低預期。目前， 沃爾瑪 計劃今年新開設(shè)3400萬平方英尺的店鋪，這低于原先預計的3600至4000萬平方英尺，而且其中有一半以上在美國，其包括中國在內(nèi)的國際市場增速將持續(xù)放緩。除了門店調(diào)整計劃， 沃爾瑪 在中國的采購系統(tǒng)調(diào)整也引起風波。此前，在華管理層也經(jīng)歷了頻頻更迭。
沃爾瑪 在27個國家擁有超過1萬家店面，尤其擅長供應鏈管理和信息化應用。為了在全球范圍內(nèi)降低供應鏈成本， 沃爾瑪 甚至租用通訊衛(wèi)星。但現(xiàn)在，來勢洶涌的網(wǎng)上購物和鋪天蓋地的便利店，讓消費者行為大大變化，給 沃爾瑪 帶來的是不可避免的外部壓力。
沃爾瑪 近幾年在華擴張速度已放緩，開店速度從每年40多家，放緩到約30家。不過基于既定的擴張計劃， 沃爾瑪 仍然會在中國增設(shè)比關(guān)閉的數(shù)量更多的門店。今年會在中國新開大約30家門店，3年百門店的投資計劃將持續(xù)到2015年。為了提振低迷的亞洲業(yè)務， 沃爾瑪 在10月19日宣布增派兩位新管理層到中國，兩人此前分別負責商業(yè)發(fā)展和門店規(guī)劃。
而在全球范圍內(nèi)， 沃爾瑪 將調(diào)整策略，例如在美國開設(shè)更多小型商店等，擬透過大賣場來向小型商店供貨。去年， 沃爾瑪 美國的銷售額為2750億美元，在公司總銷售額中所占比例為3/5。過去12個月時間里， 沃爾瑪 股價在道指成分股中表現(xiàn)較差，被認為就是因為其美國業(yè)績表現(xiàn)不佳。
在華門店增長低迷
沃爾瑪 進入中國多年，業(yè)態(tài)一直較單一，以超市大賣場和山姆會員店為主。 沃爾瑪 目前在中國擁有398家門店，分布在118個城市。 沃爾瑪 在中國的市場份額是第二，位列高鑫零售(大潤發(fā)和歐尚)之后。本土競爭對手門店數(shù)量沒有 沃爾瑪 多，但其迅速擴張下仍贏得不小的市場份額。
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，2012年 沃爾瑪 在華銷售額為580億元，門店數(shù)395家;家樂福453億元，門店218家;大潤發(fā)725億元，門店219家。以此計算， 沃爾瑪 的單店業(yè)績是1.5億元，家樂福2.1億元，大潤發(fā)3.3億元。大潤發(fā)的單店業(yè)績業(yè)績是 沃爾瑪 的兩倍多。 沃爾瑪 中國區(qū)的同店增長數(shù)據(jù)也不太樂觀：自2012年起5個季度的可比店鋪銷售增長率分別為1.2%、5%、0.4%、0.4%和1%，同店增長乏力。
從1996年進入中國以來， 沃爾瑪 更喜歡的擴張方式是占領(lǐng)一二線城市繁華地段，但城市人工、租金成本不斷上漲，業(yè)績自然難以避免的開始下滑。電商崛起前，由于品種齊全， 沃爾瑪 商品中毛利較高的是非食品類產(chǎn)品。但這些商品在電商渠道的價格優(yōu)勢，讓 沃爾瑪 潰不成軍。
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會秘書長裴亮就明確指出，近段時間傳統(tǒng)零售業(yè)增長遭遇挑戰(zhàn)是不爭的事實：電商爆炸式發(fā)展造成消費分流，傳統(tǒng)零售客流與盈利出現(xiàn)下滑;房租人工成本居高不下，企業(yè)擴張后勁不足。裴亮認為，傳統(tǒng)零售業(yè)轉(zhuǎn)型與中國經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型一脈相承，缺乏的不是思路而是勇氣。快速發(fā)展一度掩飾了經(jīng)營管理的粗放，轉(zhuǎn)型最重要的就是轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理方式，為消費者帶來最好的體驗。
在零售增速放緩、大賣場競爭力下降的情況下， 沃爾瑪 需要改變的有很多。
沃爾瑪 中國區(qū)前任CEO陳耀昌在華推行本土化策略，為了讓各地門店的商品結(jié)構(gòu)更適合當?shù)厥袌觯瑢?quán)力下放。但此后發(fā)生的一系列危機，包括食品質(zhì)量問題，讓 沃爾瑪 決定在本地化上退回一步。2012年初，高福瀾接替陳耀昌成為 沃爾瑪 中國區(qū)總裁，隨后開始了一系列人事調(diào)整。整體發(fā)展路線由陳耀昌的本地化，轉(zhuǎn)變?yōu)榱烁吒懙膰H化，變化之一就是采購體系調(diào)整。
目前， 沃爾瑪 正針對的賣場采購體系進行的變革：突破區(qū)域限制，加大中央集中采購范圍，實現(xiàn)以品類、供應商和商品為單位統(tǒng)一管理業(yè)務;合理規(guī)劃決策團隊的人數(shù);進一步加強商場補貨、貨架陳列、價格分析團隊的人員配置等一系列措施。這些都是 沃爾瑪 中國市場采購體系進一步收權(quán)的表現(xiàn)。
頻繁并購攪動競爭格局
中國零售市場今年以來頻頻發(fā)生的并購，也給 沃爾瑪 帶來極大危機感。
10月初，英國最大零售巨頭樂購與華潤創(chuàng)業(yè)宣布成立合資公司，雙方將整合旗下逾3000家門店。由樂購支付43.25億港幣，將其目前在內(nèi)地經(jīng)營的零售及房地產(chǎn)物業(yè)業(yè)務注入合資公司。新公司由華潤創(chuàng)業(yè)控股80%，樂購占股20%。據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，華潤萬家以去年941億元銷售額名列第四，樂購以200億元人民幣排第24位。
一周后，物美又宣布收購卜蜂蓮花的多數(shù)門店，雙方未來通過交叉持股的方式聯(lián)手發(fā)展。卜蜂蓮花的副董事長陳耀昌，正是 沃爾瑪 前任中國區(qū)CEO。
沃爾瑪 的主要對手還包括大潤發(fā)，后者自進入內(nèi)地以來，一直保持著快速的發(fā)展勢頭。目前大潤發(fā)和法國歐尚合作，互相參股，在香港上市，兩個品牌同時運作。
競爭對手的快速擴張很難讓 沃爾瑪 無動于衷。樂購案后， 沃爾瑪 亞洲部門首席執(zhí)行官Price曾透露， 沃爾瑪 也正考慮在中國進行收購，因當?shù)馗偁帉κ值膶嵙φ兊迷絹碓綇姟?007年 沃爾瑪 在收購了好又多后，一度成為中國市場第一，直到被大潤發(fā)與歐尚組建合資公司高鑫零售取代。
今年以來， 沃爾瑪 還上線了山姆會員商店的網(wǎng)店。 沃爾瑪 總部預計2015財年電子商務帶來的營收，將達130億美元，今年數(shù)字約為100億美元。這不是 沃爾瑪 第一次“觸電”，2012年它已與1號店聯(lián)姻。
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本文來源： 沃爾瑪“中年危機” 頻并購攪動商業(yè)格局
