2014年，對(duì)于零售行業(yè)來說是風(fēng)云變幻的一年。外資零售商的接連“折戟”，電商對(duì)傳統(tǒng)渠道的不斷沖擊，消費(fèi)者人群結(jié)構(gòu)和消費(fèi)方式的變化，都給行業(yè)帶來了不小的挑戰(zhàn)。2014年前三季度，全國百家重點(diǎn)大型零售企業(yè)商品零售額同比下降0.1％，與上半年增速相比，降幅收窄0.1個(gè)百分點(diǎn)。盡管零售業(yè)整體上依然艱難，但已呈現(xiàn)出了回暖的跡象，一些積極因素正在匯聚疊加。本土零售巨頭并購?fù)赓Y巨頭，意味著原本相對(duì)穩(wěn)定的中國零售業(yè)界外資企業(yè)、國有企業(yè)和區(qū)域民營(yíng)企業(yè)“三足鼎立”的格局在今年被打破，未來零售巨頭之間的并購還將繼續(xù)。
2013年10月2日，英國倫敦，華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)和全球第三大零售企業(yè) Tesco 集團(tuán)簽署合資協(xié)議。同一時(shí)間，中國上海，華潤(rùn)萬家主要管理團(tuán)隊(duì)與 Tesco 中國約50位中高層人士舉杯結(jié)盟，踏上了雙方融合的旅程。
歷史記錄并定格了這一幕，華潤(rùn)萬家以中國零售業(yè)迄今最大的一次并購重返上海——這一中國零售市場(chǎng)的高地，并一舉躋身上海市場(chǎng)前三甲。滔滔黃浦江，千帆過盡，曾親歷中國封閉、開放的幾度輪回，也見證無數(shù)商賈巨子的起起落落;而今，從香港起步的華潤(rùn)零售業(yè)務(wù)，砥礪前行30年，在這里開啟了與國際接軌的新起點(diǎn)。
變革
經(jīng)過20年的高速發(fā)展，中國快消品零售業(yè)不論是經(jīng)營(yíng)核心技術(shù)還是供應(yīng)鏈的演變，都走到了全球化的關(guān)鍵時(shí)期。
華潤(rùn)萬家經(jīng)過30年的發(fā)展，邁進(jìn)千億門檻，成為中國本土最大的連鎖超市，同時(shí)也站在了時(shí)代的風(fēng)口浪尖，更能直觀感受外部環(huán)境發(fā)生的深刻變化：在宏觀經(jīng)濟(jì)放緩的新常態(tài)下，消費(fèi)增長(zhǎng)乏力、勞動(dòng)成本攀升、門店租金大漲，同時(shí)網(wǎng)絡(luò)渠道崛起，傳統(tǒng)市場(chǎng)受到?jīng)_擊。
如何突破華潤(rùn)零售業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略瓶頸，實(shí)現(xiàn)國際化、走出去?如何獲得持久生存能力?變革轉(zhuǎn)型的需要變得更加急迫。
正如英國文豪狄更斯在《雙城記》開篇所著：“這是最好的時(shí)代，這是最壞的時(shí)代。”幸運(yùn)的是，我們找尋到了“全球經(jīng)驗(yàn)與本土智慧結(jié)合”的變革捷徑。
合資
為什么選擇與 Tesco 合資?因?yàn)樗怯兄倌隁v史的世界級(jí)一流零售企業(yè)，掌握著先進(jìn)零售業(yè)的核心技術(shù)，積淀了深厚的管理經(jīng)驗(yàn)。將 Tesco 的優(yōu)勢(shì)吸納運(yùn)用到華潤(rùn)萬家體系，能夠迅速彌補(bǔ)華潤(rùn)萬家零售核心能力的短板，提升在中國市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力。
此次合作也是市場(chǎng)互補(bǔ)實(shí)現(xiàn)區(qū)域領(lǐng)先的需要。 Tesco 在中國市場(chǎng)的布局遍布東北、華北、華東和華南市場(chǎng)，其地域分布與華潤(rùn)萬家形成有效互補(bǔ)，對(duì)鞏固相關(guān)區(qū)域市場(chǎng)地位、填補(bǔ)重要城市發(fā)展劣勢(shì)具有重要價(jià)值。實(shí)現(xiàn)區(qū)域和全國營(yíng)運(yùn)的良好平衡會(huì)為我們激發(fā)許多機(jī)會(huì)，比如，更好的采購能力，高效的供應(yīng)鏈。同時(shí) Tesco 在中國的5家配送中心和在東南沿海較高的供應(yīng)鏈層級(jí)有利于彌補(bǔ)華潤(rùn)萬家發(fā)展的相應(yīng)短板。
Tesco 還有很多最優(yōu)品項(xiàng)。通過合作，這些品項(xiàng)也能為我們帶來巨大的銷售機(jī)會(huì)。如目前萬家借鑒 Tesco GFS全球資源優(yōu)勢(shì)和最佳實(shí)踐，結(jié)合規(guī)模效應(yīng)整合進(jìn)程，以生鮮果品作為切入點(diǎn)，全面對(duì)接上了 Tesco 海外sourcing源頭優(yōu)勢(shì)，落地應(yīng)變到中國本土市場(chǎng)，在季節(jié)訂單滿足、到岸價(jià)格以及品質(zhì)穩(wěn)定上都非常有競(jìng)爭(zhēng)力。除了共享規(guī)模效益，在技術(shù)能力轉(zhuǎn)化方面， Tesco 還有很多地方值得我們深層次地進(jìn)一步挖掘。
合資后，對(duì)于提升團(tuán)隊(duì)專業(yè)能力和國際化視野也甚有助益。 Tesco 全球供應(yīng)鏈體系能幫助華潤(rùn)萬家實(shí)現(xiàn)國際化、走出去的戰(zhàn)略;強(qiáng)大的IT系統(tǒng)和客戶分析能力可加速我們從經(jīng)營(yíng)渠道向經(jīng)營(yíng)商品、經(jīng)營(yíng)客戶轉(zhuǎn)變; Tesco 的CRM、自有品牌和電子商務(wù)等零售業(yè)核心技術(shù)領(lǐng)域已經(jīng)走在全球前列，這對(duì)在此方面急需建立和提高的華潤(rùn)萬家無疑具有極大價(jià)值。同時(shí)其在全球和中國市場(chǎng)的零售業(yè)專業(yè)團(tuán)隊(duì)以及先進(jìn)的零售業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念也將有利于華潤(rùn)萬家長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，并拓寬團(tuán)隊(duì)的國際視野。
另外，作為百年企業(yè)， Tesco 所積淀及傳承的豐厚零售業(yè)經(jīng)營(yíng)管理文化底蘊(yùn)對(duì)萬家也有重要的借鑒意義。其組織系統(tǒng)化能力方面的優(yōu)勢(shì)也將有助于華潤(rùn)萬家在相關(guān)能力方面的提升。
而 Tesco 在華缺少的本土化經(jīng)驗(yàn)與千億銷售規(guī)模卻正是華潤(rùn)萬家所長(zhǎng)。與 Tesco 合資，最讓人興奮的，就是全球經(jīng)驗(yàn)與本土智慧結(jié)合的巨大潛力。如果我們發(fā)揮雙方的最佳優(yōu)勢(shì)，新的合資公司將成為中國最大和最強(qiáng)的零售商。
融合
是的，要完成這些舉措極不容易：從2013年8月8日簽署合資備忘錄起，我們14個(gè)小組，近200位同事，在277個(gè)日日夜夜經(jīng)歷了1500次會(huì)議，632位人員訪談，120家門店巡訪，350萬公里飛行里程……
2014年5月28日，華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)與 Tesco 合資獲得政府批準(zhǔn)， Tesco 以中國134個(gè)門店及19個(gè)購物商場(chǎng)和現(xiàn)金43.25億港元認(rèn)購合資公司20%的股權(quán)，華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)控股80%。合資公司正式成立。
然而，股權(quán)合資僅僅是合作的入場(chǎng)券，實(shí)現(xiàn)雙方融合、進(jìn)而推動(dòng)華潤(rùn)萬家轉(zhuǎn)型才是合作的目的。為此，我們?cè)趦?nèi)部啟動(dòng)了“長(zhǎng)征”項(xiàng)目。因?yàn)槿诤现返恼嬲魬?zhàn)才開始，我們以此命名，希望大家對(duì)融合路上的艱巨有足夠的心理準(zhǔn)備。
合資公司成立半年后，2014年11月1日零時(shí)，長(zhǎng)征邁出了實(shí)質(zhì)性一步——華潤(rùn)萬家華南大區(qū)103家門店與樂購15家門店首先開始銷售系統(tǒng)切換，雙方門店實(shí)現(xiàn)了商品、采購、庫存、財(cái)務(wù)等方面的對(duì)接。此后，樂購在華北的門店也于12月1日完成系統(tǒng)切換，實(shí)現(xiàn)了與華潤(rùn)萬家華北區(qū)的對(duì)接。半年來，華潤(rùn)萬家與 Tesco 的融合已經(jīng)從商品以及供應(yīng)鏈層面延伸到組織、系統(tǒng)。截至目前， Tesco 自有品牌已進(jìn)入華潤(rùn)萬家所有門店，增加761種單品;后者自有品牌也進(jìn)入了前者門店，增加750種單品。華潤(rùn)萬家正在對(duì) Tesco 供應(yīng)鏈進(jìn)行篩選，后者的供應(yīng)商將有機(jī)會(huì)進(jìn)入整個(gè)華潤(rùn)萬家的采購體系，獲得遠(yuǎn)超之前的訂單。
長(zhǎng)征
這些都僅僅是萬里長(zhǎng)征的第一步。“長(zhǎng)征”項(xiàng)目預(yù)計(jì)3年完成，難度大、涉及部門多，我們要以包容和開放的心態(tài)接納新團(tuán)隊(duì)，達(dá)成全球智慧與本土經(jīng)驗(yàn)的結(jié)合。更需要我們以“紅軍不怕遠(yuǎn)征難，萬水千山只等閑”的信念，以一路逢山開路，遇水架橋的決心，為華潤(rùn)萬家在中國零售快消品領(lǐng)域取得市場(chǎng)領(lǐng)先地位付出努力。
因?yàn)槲覀冎溃诤鲜且粋€(gè)管理理念的變革，會(huì)帶來工作方式及業(yè)務(wù)流程的轉(zhuǎn)變，是管理再創(chuàng)新的過程。融合彼此的優(yōu)勢(shì)與人才資源，達(dá)成全球經(jīng)驗(yàn)與本土智慧的完美結(jié)合，最終才能打造出具有行業(yè)領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)秀零售企業(yè)。所以從這一角度看，合資的完成僅僅是更具挑戰(zhàn)和充滿機(jī)會(huì)的融合旅程的開始，對(duì)經(jīng)歷了30年發(fā)展的華潤(rùn)零售業(yè)務(wù)來講，我們需要的是“而今邁步從頭越”！
歷史待我們書寫。我想借用70年前，二戰(zhàn)時(shí)英國首相丘吉爾在慶祝阿拉曼戰(zhàn)役(盟軍從戰(zhàn)略防御轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略反攻的決戰(zhàn))時(shí)的演講金句來與我們所有的華潤(rùn)同事分享：“Now this is not the end. It is not even the beginning of the end.”有趣的是，同一時(shí)間的羅斯福也在演講中說到：“現(xiàn)在還不是狂歡的時(shí)候，我們現(xiàn)在沒有時(shí)間干別的事，只有為了勝利而戰(zhàn)斗，而工作!”
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