作為中國(guó)的“果汁大王”，在當(dāng)下天然飲品消費(fèi)漸成趨勢(shì)的浪潮中，匯源本應(yīng)乘勢(shì)高飛，但匯源好像正在從消費(fèi)者的購(gòu)物車(chē)中慢慢消失。
　　匯源繼續(xù)虧損?；谌ツ旮哌_(dá)1.27億元的虧損，本次報(bào)告虧損幾乎毫無(wú)懸念，讓外界好奇的是，它到底虧了多少。財(cái)報(bào)顯示，2015年上半年，匯源營(yíng)收25.81億元，較去年同期增加31.3%，然而與去年同期2049萬(wàn)元的盈利相比，今年上半年匯源卻虧損9765萬(wàn)元。
　　但就在這種情況下，董事長(zhǎng)朱新禮依然認(rèn)為企業(yè)下半年將實(shí)現(xiàn)盈利。一時(shí)間，來(lái)自業(yè)界對(duì)匯源的家族化管理弊端、長(zhǎng)期靠補(bǔ)貼盈利、投機(jī)動(dòng)作太多、連續(xù)賣(mài)旗下公司的議論，更被輿論急劇放大膨脹。
　　匯源，還能榨出多少新果汁？對(duì)于一個(gè)擁有23年歷史的企業(yè)來(lái)說(shuō)，或許此刻正站在十字路口。

　　去家族化VS去經(jīng)理人化
　　對(duì)于朱新禮來(lái)說(shuō)，他似乎很喜歡給自己冠以“農(nóng)民”或“農(nóng)民兒子”之類(lèi)的形容詞，媒體也樂(lè)于用“有著一臉農(nóng)民式淳樸笑容”類(lèi)的詞匯，來(lái)描述這位中國(guó)的“果汁大王”。自稱(chēng)或被稱(chēng)為“農(nóng)民”太頻繁，很容易真的在企業(yè)管理中摻雜進(jìn)小農(nóng)意識(shí)，比如家族化管理。
　　在外界的觀感中，匯源一直是個(gè)家族化氛圍濃厚的企業(yè)。長(zhǎng)期以來(lái)，朱新禮的兒子、女兒、胞兄、胞弟、女婿等諸多親屬均在匯源出任要職。朱新禮忙于資本運(yùn)作，無(wú)暇顧及公司治理，忽視了家族式管理的危害。
　　如果一個(gè)公司超過(guò)半數(shù)的員工和管理層都是老板的同鄉(xiāng)，會(huì)產(chǎn)生諸多問(wèn)題，尤其是對(duì)職業(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，這意味著遇到了一個(gè)水潑不進(jìn)的利益陣營(yíng)。
　　早前朱新禮對(duì)此并不在意，因?yàn)樗恢痹谟?jì)劃賣(mài)匯源，做中國(guó)最有錢(qián)的農(nóng)民。在上市后的第二年，他與可口可樂(lè)達(dá)成協(xié)議，計(jì)劃以190億港元的價(jià)格整體賣(mài)匯源。他打了一個(gè)如意算盤(pán)，如果將匯源果汁賣(mài)給可口可樂(lè)，自己就可以真正做回“農(nóng)民”，用這筆資金去開(kāi)拓上游產(chǎn)業(yè)，而將果汁的生產(chǎn)和復(fù)雜的銷(xiāo)售讓給精于此道的可口可樂(lè)。
　　但中國(guó)商務(wù)部最終為這樁收購(gòu)畫(huà)上了休止符，匯源只能重新回歸下游。但之前為了被收購(gòu)，匯源做出了重大犧牲。早前，一位匯源離職高管曾對(duì)于媒體表示，在收購(gòu)談判期間，可口可樂(lè)認(rèn)為雙方銷(xiāo)售渠道存在嚴(yán)重重合。為配合收購(gòu)方案，匯源銷(xiāo)售渠道的許多業(yè)務(wù)員紛紛離職。收購(gòu)意外失敗后又再次倉(cāng)促招人，這使得整個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)元?dú)獯髠?，至今沒(méi)能恢復(fù)過(guò)來(lái)。
　　之后匯源的業(yè)績(jī)一直乏善可陳，并多次傳出負(fù)債和收購(gòu)的“緋聞”。
　　治沉疴須下猛藥，自詡“只有我自己知道自己的身體哪里疼、哪里有病”的朱新禮把變革的第一刀砍在了家族式管理上。當(dāng)2013年7月，朱新禮卸任匯源總裁一職，新任總裁、前李錦記總經(jīng)理蘇盈福走入人們視線時(shí)，輿論幾乎毫無(wú)懷疑地認(rèn)為，匯源從此走出了家族化企業(yè)的舊時(shí)代，進(jìn)入了職業(yè)經(jīng)理人的新階段。
　　對(duì)于這一次職業(yè)經(jīng)理人化的大變革，朱新禮曾斬釘截鐵地表態(tài)說(shuō)：“哪怕匯源被我新招來(lái)的人折騰死了，我也認(rèn)。”也是在這種支持下，蘇盈福很快就展開(kāi)了“折騰”，方法也很簡(jiǎn)單粗暴，召集自己的舊部來(lái)?yè)缴匙印?br /> 　　隨后短短2個(gè)月時(shí)間里，30多個(gè)蘇盈福舊部進(jìn)入?yún)R源，匯源之前的所有事業(yè)部被裁撤……一系列的蘇氏革新，無(wú)疑都在和既得利益的原管理層發(fā)生沖突。很快，“變法”的結(jié)果就見(jiàn)了分曉，2014年5月，朱新禮“復(fù)出”，針對(duì)匯源營(yíng)銷(xiāo)架構(gòu)進(jìn)行重新調(diào)整，這被視為朱新禮對(duì)蘇盈福之前諸多“折騰”的一次表態(tài)。
　　8月，蘇盈福黯然辭職走人，蘇氏變革只堅(jiān)持了一年零一個(gè)月。隨著蘇盈福的離去，朱新禮啟用入職15年的老臣洪莉頂班；同時(shí)，匯源果汁還公布了兩項(xiàng)人事變動(dòng)，江旭辭任執(zhí)行董事，董事會(huì)提名朱新禮的女兒朱圣琴接任。
　　指揮棒從職業(yè)經(jīng)理人手中，交還給了家族。匯源第一輪變革，就此以老農(nóng)民式的“護(hù)犢子”宣告結(jié)束。

　　內(nèi)部合伙人的有限創(chuàng)業(yè)
　　對(duì)于朱新禮來(lái)說(shuō)，蘇盈福的離職，還帶有調(diào)和矛盾與實(shí)施新變革的意圖。
　　2014年5月，伴隨著朱新禮的“復(fù)出”，還有一個(gè)全新的企劃出臺(tái)——為了多渠道提高銷(xiāo)量，匯源對(duì)銷(xiāo)售體系進(jìn)行了升級(jí)：在經(jīng)銷(xiāo)商之外，建立自營(yíng)團(tuán)隊(duì)，開(kāi)設(shè)1000家直銷(xiāo)營(yíng)業(yè)所及招聘萬(wàn)名直銷(xiāo)員，消費(fèi)者可以通過(guò)微信公眾賬號(hào)搜索附近的營(yíng)業(yè)所并訂購(gòu)匯源產(chǎn)品。這被匯源稱(chēng)為是“積極借力互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)體系，充分發(fā)揮營(yíng)業(yè)所終端服務(wù)功能”的重要舉措。
　　如果再加上隨后朱新禮推出的“內(nèi)部事業(yè)合伙人制”，匯源踐行的其實(shí)是一種另類(lèi)的職業(yè)經(jīng)理人制度。2014年12月，匯源在內(nèi)部經(jīng)過(guò)層層評(píng)選和評(píng)估后，選出了14名合伙人負(fù)責(zé)集團(tuán)核心的品項(xiàng)，并將原來(lái)的市場(chǎng)部重新劃分，成立了12個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)目部和2個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部。這些合伙人既是產(chǎn)品經(jīng)理，也是合伙人，他們分別承擔(dān)了1~20億元不等的銷(xiāo)售目標(biāo)，要對(duì)從瓶標(biāo)采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售，最終到消費(fèi)者的每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行層層把控和負(fù)責(zé)。
　　從根本上來(lái)說(shuō)，朱新禮并沒(méi)有放棄職業(yè)經(jīng)理人，只是將對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的使用，由“自上而下”的變革模式變?yōu)?ldquo;自下而上”的創(chuàng)新模式，以此來(lái)激發(fā)員工們的活力，形成一種創(chuàng)業(yè)的氛圍。
　　這也并非匯源首創(chuàng)。在此之前，阿里巴巴、萬(wàn)科、海爾等都不約而同地采取了類(lèi)似的方法，希望能破解傳統(tǒng)企業(yè)金字塔式的管理格局，逐步建立以傳統(tǒng)企業(yè)為平臺(tái)，眾多創(chuàng)新小公司形成延伸觸角的扁平化模式。
　　這其中最大的要訣是放權(quán)。對(duì)匯源而言，過(guò)去和職業(yè)經(jīng)理人之間的矛盾，是太過(guò)強(qiáng)烈的放權(quán)引發(fā)了老臣子的不悅。而這種扁平化的放權(quán)，則可以形成一種調(diào)和，即該類(lèi)合伙人所觸及的權(quán)利，比較邊緣化，不易觸及到老臣子的既得利益。
　　按照匯源的說(shuō)法，“放中有度”是該合伙人制的另一大亮點(diǎn)。在給合伙人放權(quán)的同時(shí)，匯源也成立了策劃部和經(jīng)營(yíng)委員會(huì)為各位合伙人做參謀，保證每位合伙人在掌權(quán)的同時(shí)不跑偏、減少?gòu)澛罚@就避免了過(guò)度放權(quán)后的權(quán)力濫用。不過(guò)，這也恰恰說(shuō)明了，匯源依然在較強(qiáng)地掌控著合伙人的動(dòng)作幅度。
　　據(jù)內(nèi)部人士對(duì)媒體透露稱(chēng)，2015年1月份匯源集團(tuán)“合伙人”全部實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，并且銷(xiāo)售總額和利潤(rùn)均超過(guò)匯源歷史任何同期業(yè)績(jī)。
　　然而，這種不完全放權(quán)和小范圍合伙人的模式，依然只是對(duì)扁平化和平臺(tái)化的低級(jí)模仿，盡管取得了一定的活力，仍無(wú)法改變匯源目前的頹勢(shì)。接下來(lái)，一連串賣(mài)公司的報(bào)道，讓外界對(duì)匯源的變革，又蒙上了一層疑惑的陰影。

　　12家子公司轉(zhuǎn)手為哪般？
　　今年6月，匯源果汁發(fā)出公告，向北京方正富邦創(chuàng)融資產(chǎn)管理有限公司賣(mài)9家分公司，總價(jià)為18.12億元。自2013年起，匯源集團(tuán)便開(kāi)始連續(xù)賣(mài)旗下子公司，截至目前，已經(jīng)成功賣(mài)出12家，總體交易金額達(dá)到28億元，創(chuàng)下了業(yè)內(nèi)賣(mài)公司頻率、金額的新紀(jì)錄。
　　盡管匯源方面表示，賣(mài)事項(xiàng)不會(huì)對(duì)集團(tuán)的整體財(cái)務(wù)和營(yíng)運(yùn)造成重大不利影響，但這一連串動(dòng)作，顯然也沒(méi)有任何正面作用。尤其是此次賣(mài)的9家公司，均為匯源果汁的間接全資附屬公司，主營(yíng)業(yè)務(wù)為制造、加工及銷(xiāo)售果汁、飲料、瓶裝水等，這被外界解讀為匯源正在剝離自己過(guò)剩的產(chǎn)能。
　　對(duì)此，匯源并沒(méi)有太多否認(rèn)。去年9月，匯源果汁首席財(cái)務(wù)官吳文楠在中期業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上表示，公司將持續(xù)優(yōu)化集團(tuán)資產(chǎn)，如果時(shí)間及價(jià)格合適，會(huì)繼續(xù)處理閑置土地、廠房，提高產(chǎn)能利用率和規(guī)模效益。
　　然而，在行動(dòng)上，匯源卻不斷地進(jìn)行著擴(kuò)張。據(jù)媒體報(bào)道，2014年匯源集團(tuán)在全國(guó)布局了48家工廠，但由于閑置產(chǎn)能占用了大量資金，且公司盈利狀況不能提供足夠現(xiàn)金流，導(dǎo)致資金鏈吃緊，不得不向銀行大量貸款。2014年底，公司賬上的短期銀行借款就高達(dá)31億元。同時(shí)，匯源在與對(duì)外投資者的溝通中，也提到匯源的產(chǎn)能利用率不足30%。
　　盲目擴(kuò)張與產(chǎn)能利用率低之間的矛盾，最終導(dǎo)致子公司被接連賣(mài)。
　　業(yè)界還有一種看法，認(rèn)為匯源想通過(guò)深度轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)“解脫”。有業(yè)內(nèi)人士指出，目前飲料行業(yè)整體呈現(xiàn)階段性生產(chǎn)過(guò)剩，傳統(tǒng)的規(guī)模效應(yīng)紅利已經(jīng)消耗殆盡，匯源作為龍頭企業(yè)，不可避免被波及。因此，匯源正在通過(guò)收縮產(chǎn)能完成自身轉(zhuǎn)型。
　　此觀點(diǎn)的支撐依據(jù)是，當(dāng)前匯源正在嘗試向上游的農(nóng)業(yè)種植基地和原材料提供商方向拓展業(yè)務(wù)，匯源出品的許多原料同時(shí)也供應(yīng)給康師傅、可口可樂(lè)等公司，而非只是專(zhuān)供匯源。
　　這恰恰是匯源計(jì)劃賣(mài)之時(shí)，朱新禮的最大夢(mèng)想。如果說(shuō)朱新禮此刻正在重走這一路線，看似也是合情合理的。但若真的如此，又置匯源主力的果汁產(chǎn)品于何地？尤其是現(xiàn)在，果汁產(chǎn)品越來(lái)越從主流快消商品中邊緣化，并進(jìn)而導(dǎo)致了匯源營(yíng)收上的持續(xù)虧損。
　　這其實(shí)也是全行業(yè)的迷局。表面上看，匯源旗下?lián)碛?7個(gè)產(chǎn)品系列，主要聚焦在三個(gè)類(lèi)別，分別為100%果汁、中濃度果蔬汁和果汁飲料。其中，100%果汁是賴(lài)以起家的核心業(yè)務(wù)，也是其最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的項(xiàng)目，在細(xì)分市場(chǎng)占有50%以上的份額，長(zhǎng)期居于領(lǐng)先地位；中濃度果蔬汁則是主力產(chǎn)品，細(xì)分市場(chǎng)占有率高達(dá)40%以上。相比前兩項(xiàng)業(yè)務(wù)，果汁飲料屬于新興業(yè)務(wù)，細(xì)分市場(chǎng)占有率約在2%。
　　匯源的成功，其實(shí)是基于長(zhǎng)尾市場(chǎng)上，以果汁作為垂直化產(chǎn)品博得了一個(gè)相對(duì)不錯(cuò)的市場(chǎng)空白。但這一垂直化市場(chǎng)，并不足以在擴(kuò)大體量后，提供更有效的支持。其實(shí)，匯源自己早已認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題，也在不斷深耕細(xì)分市場(chǎng)。近年來(lái)，其在果汁飲料領(lǐng)域部署了“冰糖葫蘆汁”、“跟果混”、“愛(ài)上小時(shí)光”、“飛能”、“果蔬 5+7”等多個(gè)系列，試圖覆蓋兒童、青少年、辦公室白領(lǐng)女性等各個(gè)消費(fèi)群體。
　　但這種細(xì)分，依然是在其果汁垂直市場(chǎng)中，不斷挖掘現(xiàn)有存量。在本就狹窄的垂直領(lǐng)域，再次細(xì)分市場(chǎng)，不但犯了“左右互搏”的大忌，也忽略了不斷涌現(xiàn)的新品牌以及地面鮮榨果汁店的沖擊。
　　拓展市場(chǎng)能力不足、產(chǎn)能膨脹、銷(xiāo)售短腿、新品迭出卻難以培育市場(chǎng)……雖然問(wèn)題重重，但依靠政府補(bǔ)貼和企業(yè)賣(mài)的收益，匯源在2012年和2013年成功掩蓋了虧損。但紙終究包不住火，積壓多年的積疾，最終還是爆發(fā)了。
　　這些虧損所觸及的匯源病根之深，絕非其一句“匯源虧損的部分原因是2014年開(kāi)始，并在2015年上半年完成對(duì)集團(tuán)在中國(guó)茶飲料、咖啡以及其他飲品業(yè)務(wù)的收購(gòu)和并表所導(dǎo)致”可以概括和解釋。
　　垂直化、平臺(tái)化和不斷試錯(cuò)
　　在許多議論中，往往會(huì)提及匯源當(dāng)年計(jì)劃賣(mài)之時(shí)的一些舉動(dòng)，并由此論及當(dāng)下的一系列窘境。其實(shí)現(xiàn)在，這些都已不重要了，關(guān)鍵是匯源未來(lái)的路怎么走？
　　朱新禮并非一個(gè)地道的農(nóng)民，因?yàn)樗邮苄率挛锏乃俣炔⒉槐葌鹘y(tǒng)企業(yè)家慢，如嘗試在銷(xiāo)售上加入O2O模式，運(yùn)用直銷(xiāo)的手法來(lái)打破銷(xiāo)售瓶頸，用內(nèi)部合伙人的方式激活企業(yè)活力。
　　但銷(xiāo)售上的開(kāi)放、產(chǎn)品線上的保守以及對(duì)于創(chuàng)新的淺嘗輒止，幾種情緒的糾結(jié)貫穿于朱新禮的變革中。這其實(shí)也是傳統(tǒng)飲料企業(yè)容易犯的通病，因?yàn)閯?chuàng)新就有可能動(dòng)搖固有根基，而固有根基盡管可能效率低下，存在問(wèn)題，但畢竟是創(chuàng)業(yè)之基，也是目前營(yíng)收的來(lái)源。
　　匯源帶有的行業(yè)通病，也需要用更多新的方式予以破解，尤其是在它已經(jīng)進(jìn)行的道路上，不要再走回頭路，而是需要更深度地進(jìn)行試錯(cuò)。
　　其一，在垂直化上
　　匯源以果汁這一垂直化產(chǎn)品撬開(kāi)市場(chǎng)，在野蠻生長(zhǎng)的時(shí)代為自己創(chuàng)下了基業(yè)。但其近期在產(chǎn)品上的創(chuàng)新，依然太過(guò)局限于原有的垂直化市場(chǎng)。在一個(gè)相對(duì)固定的存量市場(chǎng)中找食，不如嘗試在其他新興市場(chǎng)上進(jìn)行探索。
　　近期，多個(gè)飲料品牌都從過(guò)去自己的垂直化領(lǐng)域，跳躍到諸如椰汁、茶飲等以往開(kāi)發(fā)度不高的產(chǎn)品之中。雖然匯源收購(gòu)三得利，可以視為從果汁單品向更多品類(lèi)跨越的一個(gè)信號(hào)，但目前看來(lái)，匯源對(duì)未來(lái)始終顯得舉棋不定。
　　當(dāng)康師傅、統(tǒng)一、可口可樂(lè)、農(nóng)夫等品牌都在強(qiáng)攻匯源的市場(chǎng)之時(shí)，匯源需要對(duì)垂直化市場(chǎng)進(jìn)行更多的思考。
　　其二，在平臺(tái)化上
　　匯源試圖通過(guò)“內(nèi)部合伙人”的方式，解決過(guò)去由“打工皇帝”模式帶來(lái)的矛盾，但此種模式之下的放權(quán)依然不夠。其實(shí)，這種放權(quán)上的缺陷，不僅是匯源，也不僅是家族企業(yè)，而是整個(gè)以金字塔為基本組織形態(tài)的傳統(tǒng)企業(yè)，在試圖平臺(tái)化、扁平化過(guò)程中，不可避免出現(xiàn)的惰性思維。
　　反之，平臺(tái)化其實(shí)更接近朱新禮意圖回歸上游產(chǎn)業(yè)的夢(mèng)想。在此之下，朱新禮專(zhuān)心開(kāi)拓和控制上游產(chǎn)業(yè)，將自己難以駕馭的下游產(chǎn)業(yè)，放手讓“內(nèi)部合伙人”鉆研，使之更廣度地參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，而非只是內(nèi)部之間的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)比拼。
　　由此一來(lái)，朱記家族企業(yè)，將最終變成由“內(nèi)部合伙人”成長(zhǎng)而形成的匯源系公司，“內(nèi)部合伙人”也終將蛻變成匯源系的一方諸侯，而非一個(gè)業(yè)績(jī)頗好的“高級(jí)業(yè)務(wù)員”。這或許更能破解匯源目前的迷局。
　　其三，在試錯(cuò)上真正地下猛藥
　　早前，引入蘇盈福等職業(yè)經(jīng)理人的短暫試錯(cuò)，終逃不過(guò)食言而肥的結(jié)局。當(dāng)下匯源的變革，出招其實(shí)頗為頻繁，但無(wú)論是垂直化還是合伙人制，或是正在進(jìn)行的O2O試驗(yàn)，都有一些虎頭蛇尾的痕跡。這也是傳統(tǒng)企業(yè)在適應(yīng)新形勢(shì)時(shí)，常犯的錯(cuò)誤。畢竟，不斷涌現(xiàn)的新模式、新概念太過(guò)龐雜，使得企業(yè)在試錯(cuò)中，往往不敢選擇或不想選擇，“小富即安”的小農(nóng)心態(tài)被急劇放大，最終將導(dǎo)致諸多變革的不了了之。
　　被“土地”束縛的小農(nóng)意識(shí)，或許在大時(shí)代下，已經(jīng)越來(lái)越不合時(shí)宜了，只是到底是在一塊現(xiàn)有“土地”上繼續(xù)挖掘“畝產(chǎn)”提升，還是去開(kāi)墾新的“荒地”或“進(jìn)城務(wù)工”，每個(gè)選擇，其結(jié)果，誰(shuí)也無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)。

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