沃爾瑪 中國區(qū)計(jì)劃三年開設(shè) 115 家新店，大部分在二三線城市。
零售巨頭 沃爾瑪 1月15日宣布，將在全球范圍關(guān)閉269家門店，其中美國本土門店154 家、海外市場 115 家。
其中，102 家 沃爾瑪 便利店(Walmart Express)將全部被關(guān)閉，這意味著這種營業(yè)模式宣告終結(jié)。此后， 沃爾瑪 將業(yè)務(wù)重心放在大賣場上，計(jì)劃未來一年在美國增開 50-60 家大賣場，和 85-95 家社區(qū)店。而在美國之外的市場， 沃爾瑪 計(jì)劃開設(shè)200到240家門店。
過去幾年，整個(gè)美國零售市場的日子都不太好過，裁員、關(guān)店的消息頻繁傳出。2015 年11、12月，在本應(yīng)是全年生意最好的圣誕購物季， 沃爾瑪 的零售額僅同比增長3%，低于3.7% 的預(yù)期。
沃爾瑪 總裁兼 CEO 董明倫(Doug McMillon)在聲明中稱：“積極調(diào)整我們的資產(chǎn)組合是維持健康業(yè)務(wù)的本質(zhì)。關(guān)閉門店從來都不是一個(gè)輕松的決定，但對于保持公司的強(qiáng)大和未來定位卻是必要的措施。”
而在中國，零售業(yè)面臨的電商挑戰(zhàn)一點(diǎn)也不比美國小，甚至更嚴(yán)峻。但 沃爾瑪 卻選擇了繼續(xù)多開店。他們的規(guī)劃是三年(2015-2017)新開115 家門店，包括大賣場和山姆會(huì)員店。截至 2015 年底， 沃爾瑪 在中國的門店已經(jīng)達(dá)到433 家。
盡管 沃爾瑪 早就對電商有所布局，也推出了自己的O2O平臺(tái)，但這些嘗試都算不上成功。去年 7 月， 沃爾瑪 全資收購了 1 號(hào)店，1 號(hào)店創(chuàng)始人于剛、劉峻嶺離職，員工大量流失。 沃爾瑪 接手后也未能挽救 1 號(hào)店一蹶不振的市場份額。
去年5月， 沃爾瑪 推出了O2O平臺(tái)“速購”，目前在深圳、廣州、東莞三地進(jìn)行試點(diǎn)，用 1 號(hào)店的物流團(tuán)隊(duì)進(jìn)行配送。如果效果達(dá)到預(yù)期，未來將在更多城市推廣。或許一個(gè)終極目標(biāo)是 沃爾瑪 成為 1 號(hào)店的貨倉，由 1 號(hào)店取貨配送，但這還是一個(gè)太遙遠(yuǎn)的設(shè)想。對現(xiàn)階段的 沃爾瑪 來說，兼顧線下門店的人流量和線上的電商銷量，幾乎相當(dāng)于左右互搏，并不是一件容易的事。
目前， 沃爾瑪 和 1 號(hào)店的合作也很保守。二者并沒有進(jìn)行深度“整合”，而是兩個(gè)團(tuán)隊(duì)各做各的，在不同城市分頭擴(kuò)張。當(dāng)業(yè)務(wù)達(dá)到一定成熟度之后，才會(huì)進(jìn)行像深圳、廣州這樣的“資源共享”嘗試。
從資源分配上看來， 沃爾瑪 還是把寶押在了線下的 115 家新店。其中，開店的主力放在二、三線新興城市和城鎮(zhèn)，瞄準(zhǔn)了城鎮(zhèn)化進(jìn)程中的新興消費(fèi)群體。
以去年12月到現(xiàn)在為例， 沃爾瑪 在中國開出 13 家新店。除了一家新店位于深圳，其他都落戶在二三線城市，還是那些你不常聽說的二三線城市，比如云南宜良、福建霞浦、浙江平陽、四川崇州等。這些城市的普遍特點(diǎn)是， 沃爾瑪 首次進(jìn)入的市場，而且在 沃爾瑪 進(jìn)入前鮮有全國性的連鎖超市。
避開了電商勢頭最勁的一線城市， 沃爾瑪 選擇在二三線市場保持自己“最大實(shí)體零售商”的地位。但電商的挑戰(zhàn)始終是一個(gè)難以回避的問題，留給 沃爾瑪 探索的時(shí)間不多了。
零售巨頭 沃爾瑪 1月15日宣布，將在全球范圍關(guān)閉269家門店，其中美國本土門店154 家、海外市場 115 家。
其中，102 家 沃爾瑪 便利店(Walmart Express)將全部被關(guān)閉，這意味著這種營業(yè)模式宣告終結(jié)。此后， 沃爾瑪 將業(yè)務(wù)重心放在大賣場上，計(jì)劃未來一年在美國增開 50-60 家大賣場，和 85-95 家社區(qū)店。而在美國之外的市場， 沃爾瑪 計(jì)劃開設(shè)200到240家門店。
過去幾年，整個(gè)美國零售市場的日子都不太好過，裁員、關(guān)店的消息頻繁傳出。2015 年11、12月，在本應(yīng)是全年生意最好的圣誕購物季， 沃爾瑪 的零售額僅同比增長3%，低于3.7% 的預(yù)期。
沃爾瑪 總裁兼 CEO 董明倫(Doug McMillon)在聲明中稱：“積極調(diào)整我們的資產(chǎn)組合是維持健康業(yè)務(wù)的本質(zhì)。關(guān)閉門店從來都不是一個(gè)輕松的決定，但對于保持公司的強(qiáng)大和未來定位卻是必要的措施。”
而在中國，零售業(yè)面臨的電商挑戰(zhàn)一點(diǎn)也不比美國小，甚至更嚴(yán)峻。但 沃爾瑪 卻選擇了繼續(xù)多開店。他們的規(guī)劃是三年(2015-2017)新開115 家門店，包括大賣場和山姆會(huì)員店。截至 2015 年底， 沃爾瑪 在中國的門店已經(jīng)達(dá)到433 家。
盡管 沃爾瑪 早就對電商有所布局，也推出了自己的O2O平臺(tái)，但這些嘗試都算不上成功。去年 7 月， 沃爾瑪 全資收購了 1 號(hào)店，1 號(hào)店創(chuàng)始人于剛、劉峻嶺離職，員工大量流失。 沃爾瑪 接手后也未能挽救 1 號(hào)店一蹶不振的市場份額。
去年5月， 沃爾瑪 推出了O2O平臺(tái)“速購”，目前在深圳、廣州、東莞三地進(jìn)行試點(diǎn)，用 1 號(hào)店的物流團(tuán)隊(duì)進(jìn)行配送。如果效果達(dá)到預(yù)期，未來將在更多城市推廣。或許一個(gè)終極目標(biāo)是 沃爾瑪 成為 1 號(hào)店的貨倉，由 1 號(hào)店取貨配送，但這還是一個(gè)太遙遠(yuǎn)的設(shè)想。對現(xiàn)階段的 沃爾瑪 來說，兼顧線下門店的人流量和線上的電商銷量，幾乎相當(dāng)于左右互搏，并不是一件容易的事。
目前， 沃爾瑪 和 1 號(hào)店的合作也很保守。二者并沒有進(jìn)行深度“整合”，而是兩個(gè)團(tuán)隊(duì)各做各的，在不同城市分頭擴(kuò)張。當(dāng)業(yè)務(wù)達(dá)到一定成熟度之后，才會(huì)進(jìn)行像深圳、廣州這樣的“資源共享”嘗試。
從資源分配上看來， 沃爾瑪 還是把寶押在了線下的 115 家新店。其中，開店的主力放在二、三線新興城市和城鎮(zhèn)，瞄準(zhǔn)了城鎮(zhèn)化進(jìn)程中的新興消費(fèi)群體。
以去年12月到現(xiàn)在為例， 沃爾瑪 在中國開出 13 家新店。除了一家新店位于深圳，其他都落戶在二三線城市，還是那些你不常聽說的二三線城市，比如云南宜良、福建霞浦、浙江平陽、四川崇州等。這些城市的普遍特點(diǎn)是， 沃爾瑪 首次進(jìn)入的市場，而且在 沃爾瑪 進(jìn)入前鮮有全國性的連鎖超市。
避開了電商勢頭最勁的一線城市， 沃爾瑪 選擇在二三線市場保持自己“最大實(shí)體零售商”的地位。但電商的挑戰(zhàn)始終是一個(gè)難以回避的問題，留給 沃爾瑪 探索的時(shí)間不多了。
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