談到全球化的前景，企業(yè)經(jīng)理人通常都是一片樂(lè)觀，也確實(shí)合情合理。全球化讓世界各地的聯(lián)系越來(lái)越密切，每年全球范圍內(nèi)交易的商品與服務(wù)超過(guò)30萬(wàn)億美元，企業(yè)投資規(guī)模突破1萬(wàn)億美元。信息技術(shù)和交通的進(jìn)步為全球化推波助瀾，將發(fā)達(dá)國(guó)家與發(fā)展中國(guó)家聯(lián)系在一起，已經(jīng)幫助約4億人脫貧。
世界各國(guó)通過(guò)全球貿(mào)易與投資密切關(guān)聯(lián)，潮流滾滾向前。相應(yīng)地，企業(yè)經(jīng)理往往將全球化視為不可避免的強(qiáng)大力量而敬畏不已——說(shuō)得好像是一項(xiàng)科技突破，如果跟本公司扯不上就說(shuō)全球化會(huì)改變世界未來(lái)潮流。他們常常自認(rèn)為是全球化的佼佼者，就像發(fā)掘和征服千里之外的**地任務(wù)的探險(xiǎn)者。
對(duì)于全球化能給所在公司帶來(lái)多少盈利，企業(yè)經(jīng)理人也非常樂(lè)觀。他們渴望兩位數(shù)的銷售增長(zhǎng)潛力。只要將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移海外就有望將降低至少一半成本的機(jī)會(huì)也實(shí)在吸引人。于是，他們率領(lǐng)公司踏入了全球市場(chǎng)，尋找無(wú)盡的財(cái)富。
然而，機(jī)會(huì)跟現(xiàn)實(shí)往往不是一回事。雖然全球化會(huì)帶來(lái)希望，但也艱險(xiǎn)重重。管理者常常發(fā)現(xiàn)不了風(fēng)險(xiǎn)，有時(shí)則會(huì)忽視。遺憾的是，在這個(gè)奉行全球戰(zhàn)略的高風(fēng)險(xiǎn)世界，企業(yè)很難將潛在收益轉(zhuǎn)化為實(shí)際盈利。大部分公司沒(méi)能調(diào)整好自身定位，無(wú)法充分利用全球化的優(yōu)勢(shì)，不少公司還在全球化探索之路上遭遇慘敗。
中國(guó)就是個(gè)全球化探索時(shí)要警惕的地方。這個(gè)國(guó)家擁有13億以上的人口，市場(chǎng)潛力也是億萬(wàn)級(jí)別規(guī)模，開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)足以令任何一位經(jīng)理人兩眼放光。中國(guó)的潛力看似是無(wú)窮無(wú)盡的。
可要是進(jìn)一步調(diào)查就會(huì)發(fā)現(xiàn)，西方企業(yè)在中國(guó)遇到的挑戰(zhàn)巨大。
第一道障礙來(lái)自經(jīng)濟(jì)。自1979年向全球貿(mào)易和投資開(kāi)放國(guó)內(nèi)市場(chǎng)以來(lái)，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)取得長(zhǎng)足進(jìn)步，但中國(guó)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)體制和基礎(chǔ)設(shè)施的發(fā)展仍然落后于西方。
第二道障礙在文化方面。例如中國(guó)消費(fèi)者和西方消費(fèi)者的偏好很不一樣，西方企業(yè)想取悅中國(guó)消費(fèi)者就有點(diǎn)困難。
第三道障礙源于政治層面。中國(guó)的地方和全國(guó)政治網(wǎng)絡(luò)錯(cuò)綜復(fù)雜，西方企業(yè)想處理好各方關(guān)系并不容易。
鑒于所有這些因素，通用電氣的首席執(zhí)行官杰夫?伊梅爾特得出這一結(jié)論：“中國(guó)市場(chǎng)是很大，但很難下手。”
沃爾瑪 就在征戰(zhàn)中國(guó)的過(guò)程中收獲了慘痛的教訓(xùn)。自從1996年在深圳開(kāi)設(shè)首家超市以來(lái)， 沃爾瑪 一路困難重重，體現(xiàn)出 沃爾瑪 壓根不了解中國(guó)的政治、經(jīng)濟(jì)和文化環(huán)境。
首先， 沃爾瑪 就不了解中國(guó)消費(fèi)者和中國(guó)文化。和美國(guó)不同，中國(guó)每個(gè)城市的消費(fèi)者的需求差別很大。所以， 沃爾瑪 在25個(gè)省117個(gè)城市很難找到適合當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品組合。因此， 沃爾瑪 只能在全中國(guó)銷售統(tǒng)一的核心產(chǎn)品組合，結(jié)果壓力很大。
而且， 沃爾瑪 沒(méi)能處理好同全國(guó)和地方政界的關(guān)系，卷入了各種糾紛。中國(guó)政府還曾因違反地方和全國(guó)法規(guī)對(duì) 沃爾瑪 處以罰款，甚至迫使其因所謂的產(chǎn)品違規(guī)而暫時(shí)關(guān)閉店面。雖然認(rèn)為這些指控毫無(wú)理由， 沃爾瑪 也被迫認(rèn)罰。
沃爾瑪 面臨最大挑戰(zhàn)還是經(jīng)濟(jì)方面。由于經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)設(shè)施并不完善又問(wèn)題多多， 沃爾瑪 到了中國(guó)最大的一項(xiàng)優(yōu)勢(shì)沒(méi)法發(fā)揮出來(lái)：技術(shù)先進(jìn)而且效率極高的供應(yīng)鏈。 沃爾瑪 沒(méi)能預(yù)計(jì)到，原本的商業(yè)模式在中國(guó)會(huì)面臨諸多問(wèn)題。其磕磕碰碰的中國(guó)征途凸顯出，將高效的供應(yīng)鏈，也就是物流的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)應(yīng)用于一個(gè)技術(shù)不成熟，基礎(chǔ)設(shè)施又不完善的國(guó)家有多么困難。
過(guò)去好些年，中國(guó)的基礎(chǔ)設(shè)施投資在全球名列前茅，但除了上海、北京、天津、廣州、深圳等大城市，其他地區(qū)的基礎(chǔ)設(shè)施依然有很多問(wèn)題。中國(guó)地域廣闊，航空、陸地和鐵路基礎(chǔ)設(shè)施均未達(dá)到發(fā)達(dá)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，在各地區(qū)之間高效運(yùn)輸商品就成為一大挑戰(zhàn)。有鑒于此， 沃爾瑪 在中國(guó)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)難以盈利，坐擁規(guī)模巨大盈利前景很好的市場(chǎng)卻一直表現(xiàn)不佳，并不令人意外。
沃爾瑪 在中國(guó)遇挫的教訓(xùn)就是，企業(yè)經(jīng)理人在考慮全球化時(shí)不是一般的樂(lè)觀，多數(shù)時(shí)候是樂(lè)觀得過(guò)分了，他們經(jīng)常高估全球化的收益，又小看要付出的代價(jià)。在評(píng)估全球化的機(jī)遇時(shí)，管理者經(jīng)常只看到機(jī)遇的一面，把風(fēng)險(xiǎn)拋在腦后。然而，風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇如影隨形，管理者卻沒(méi)能準(zhǔn)確考慮到進(jìn)軍全球市場(chǎng)面臨的風(fēng)險(xiǎn)。
企業(yè)經(jīng)理人常常為了一舉贏得全球市場(chǎng)做出危險(xiǎn)的假設(shè)。他們自以為有了在本國(guó)成功盈利的商業(yè)模式，只要全盤復(fù)制到其他國(guó)家就能收獲同樣的盈利水平。這些經(jīng)理人根本沒(méi)考慮國(guó)家之間的明顯差異，以及差異導(dǎo)致的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)可能對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生怎樣的負(fù)面影響。不幸的是，他們最終在艱難的全球化中了解到，即使是最完美的全球化方案，也無(wú)法克服國(guó)家差異帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。 沃爾瑪 這樣的巨頭也不例外。
為了提高全球業(yè)務(wù)水平，更好地制定全球擴(kuò)張的決策，企業(yè)經(jīng)理人需要更深入了解想要開(kāi)展業(yè)務(wù)的國(guó)家，把握當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)、政治和文化環(huán)境。他們必須理解國(guó)家之間的經(jīng)濟(jì)、政治和文化差異，以及各種差異會(huì)增加多少風(fēng)險(xiǎn)(和成本)，然后結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)因素重新考慮現(xiàn)有的戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)決策模式。
世界各國(guó)通過(guò)全球貿(mào)易與投資密切關(guān)聯(lián)，潮流滾滾向前。相應(yīng)地，企業(yè)經(jīng)理往往將全球化視為不可避免的強(qiáng)大力量而敬畏不已——說(shuō)得好像是一項(xiàng)科技突破，如果跟本公司扯不上就說(shuō)全球化會(huì)改變世界未來(lái)潮流。他們常常自認(rèn)為是全球化的佼佼者，就像發(fā)掘和征服千里之外的**地任務(wù)的探險(xiǎn)者。
對(duì)于全球化能給所在公司帶來(lái)多少盈利，企業(yè)經(jīng)理人也非常樂(lè)觀。他們渴望兩位數(shù)的銷售增長(zhǎng)潛力。只要將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移海外就有望將降低至少一半成本的機(jī)會(huì)也實(shí)在吸引人。于是，他們率領(lǐng)公司踏入了全球市場(chǎng)，尋找無(wú)盡的財(cái)富。
然而，機(jī)會(huì)跟現(xiàn)實(shí)往往不是一回事。雖然全球化會(huì)帶來(lái)希望，但也艱險(xiǎn)重重。管理者常常發(fā)現(xiàn)不了風(fēng)險(xiǎn)，有時(shí)則會(huì)忽視。遺憾的是，在這個(gè)奉行全球戰(zhàn)略的高風(fēng)險(xiǎn)世界，企業(yè)很難將潛在收益轉(zhuǎn)化為實(shí)際盈利。大部分公司沒(méi)能調(diào)整好自身定位，無(wú)法充分利用全球化的優(yōu)勢(shì)，不少公司還在全球化探索之路上遭遇慘敗。
中國(guó)就是個(gè)全球化探索時(shí)要警惕的地方。這個(gè)國(guó)家擁有13億以上的人口，市場(chǎng)潛力也是億萬(wàn)級(jí)別規(guī)模，開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)足以令任何一位經(jīng)理人兩眼放光。中國(guó)的潛力看似是無(wú)窮無(wú)盡的。
可要是進(jìn)一步調(diào)查就會(huì)發(fā)現(xiàn)，西方企業(yè)在中國(guó)遇到的挑戰(zhàn)巨大。
第一道障礙來(lái)自經(jīng)濟(jì)。自1979年向全球貿(mào)易和投資開(kāi)放國(guó)內(nèi)市場(chǎng)以來(lái)，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)取得長(zhǎng)足進(jìn)步，但中國(guó)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)體制和基礎(chǔ)設(shè)施的發(fā)展仍然落后于西方。
第二道障礙在文化方面。例如中國(guó)消費(fèi)者和西方消費(fèi)者的偏好很不一樣，西方企業(yè)想取悅中國(guó)消費(fèi)者就有點(diǎn)困難。
第三道障礙源于政治層面。中國(guó)的地方和全國(guó)政治網(wǎng)絡(luò)錯(cuò)綜復(fù)雜，西方企業(yè)想處理好各方關(guān)系并不容易。
鑒于所有這些因素，通用電氣的首席執(zhí)行官杰夫?伊梅爾特得出這一結(jié)論：“中國(guó)市場(chǎng)是很大，但很難下手。”
沃爾瑪 就在征戰(zhàn)中國(guó)的過(guò)程中收獲了慘痛的教訓(xùn)。自從1996年在深圳開(kāi)設(shè)首家超市以來(lái)， 沃爾瑪 一路困難重重，體現(xiàn)出 沃爾瑪 壓根不了解中國(guó)的政治、經(jīng)濟(jì)和文化環(huán)境。
首先， 沃爾瑪 就不了解中國(guó)消費(fèi)者和中國(guó)文化。和美國(guó)不同，中國(guó)每個(gè)城市的消費(fèi)者的需求差別很大。所以， 沃爾瑪 在25個(gè)省117個(gè)城市很難找到適合當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品組合。因此， 沃爾瑪 只能在全中國(guó)銷售統(tǒng)一的核心產(chǎn)品組合，結(jié)果壓力很大。
而且， 沃爾瑪 沒(méi)能處理好同全國(guó)和地方政界的關(guān)系，卷入了各種糾紛。中國(guó)政府還曾因違反地方和全國(guó)法規(guī)對(duì) 沃爾瑪 處以罰款，甚至迫使其因所謂的產(chǎn)品違規(guī)而暫時(shí)關(guān)閉店面。雖然認(rèn)為這些指控毫無(wú)理由， 沃爾瑪 也被迫認(rèn)罰。
沃爾瑪 面臨最大挑戰(zhàn)還是經(jīng)濟(jì)方面。由于經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)設(shè)施并不完善又問(wèn)題多多， 沃爾瑪 到了中國(guó)最大的一項(xiàng)優(yōu)勢(shì)沒(méi)法發(fā)揮出來(lái)：技術(shù)先進(jìn)而且效率極高的供應(yīng)鏈。 沃爾瑪 沒(méi)能預(yù)計(jì)到，原本的商業(yè)模式在中國(guó)會(huì)面臨諸多問(wèn)題。其磕磕碰碰的中國(guó)征途凸顯出，將高效的供應(yīng)鏈，也就是物流的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)應(yīng)用于一個(gè)技術(shù)不成熟，基礎(chǔ)設(shè)施又不完善的國(guó)家有多么困難。
過(guò)去好些年，中國(guó)的基礎(chǔ)設(shè)施投資在全球名列前茅，但除了上海、北京、天津、廣州、深圳等大城市，其他地區(qū)的基礎(chǔ)設(shè)施依然有很多問(wèn)題。中國(guó)地域廣闊，航空、陸地和鐵路基礎(chǔ)設(shè)施均未達(dá)到發(fā)達(dá)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，在各地區(qū)之間高效運(yùn)輸商品就成為一大挑戰(zhàn)。有鑒于此， 沃爾瑪 在中國(guó)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)難以盈利，坐擁規(guī)模巨大盈利前景很好的市場(chǎng)卻一直表現(xiàn)不佳，并不令人意外。
沃爾瑪 在中國(guó)遇挫的教訓(xùn)就是，企業(yè)經(jīng)理人在考慮全球化時(shí)不是一般的樂(lè)觀，多數(shù)時(shí)候是樂(lè)觀得過(guò)分了，他們經(jīng)常高估全球化的收益，又小看要付出的代價(jià)。在評(píng)估全球化的機(jī)遇時(shí)，管理者經(jīng)常只看到機(jī)遇的一面，把風(fēng)險(xiǎn)拋在腦后。然而，風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇如影隨形，管理者卻沒(méi)能準(zhǔn)確考慮到進(jìn)軍全球市場(chǎng)面臨的風(fēng)險(xiǎn)。
企業(yè)經(jīng)理人常常為了一舉贏得全球市場(chǎng)做出危險(xiǎn)的假設(shè)。他們自以為有了在本國(guó)成功盈利的商業(yè)模式，只要全盤復(fù)制到其他國(guó)家就能收獲同樣的盈利水平。這些經(jīng)理人根本沒(méi)考慮國(guó)家之間的明顯差異，以及差異導(dǎo)致的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)可能對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生怎樣的負(fù)面影響。不幸的是，他們最終在艱難的全球化中了解到，即使是最完美的全球化方案，也無(wú)法克服國(guó)家差異帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。 沃爾瑪 這樣的巨頭也不例外。
為了提高全球業(yè)務(wù)水平，更好地制定全球擴(kuò)張的決策，企業(yè)經(jīng)理人需要更深入了解想要開(kāi)展業(yè)務(wù)的國(guó)家，把握當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)、政治和文化環(huán)境。他們必須理解國(guó)家之間的經(jīng)濟(jì)、政治和文化差異，以及各種差異會(huì)增加多少風(fēng)險(xiǎn)(和成本)，然后結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)因素重新考慮現(xiàn)有的戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)決策模式。
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