日本伊藤榮堂及7-eleven會長鈴木敏文說7-eleven便利商店成功的四個原則：商品齊全，鮮度管理，清潔維護，親切服務(wù)。這四點看上去非常簡單，只有16個字。但是不論是商品齊全、鮮度管理、清潔維護還是親切服務(wù)，這些要求在業(yè)內(nèi)的大部分企業(yè)都往往會被重復(fù)的提及。
但是為什么7-eleven在堅持上述的四個原則之后在業(yè)內(nèi)脫穎而出呢？
這個現(xiàn)象正是我們所要關(guān)注的：如何把簡單的事情始終的貫徹下去，把一件平常的事情做到極至，這不是一件簡單的事情。在上述的四個原則中，鈴木敏文將商品齊全放在了第一位，而將商品新鮮程度、清潔和服務(wù)態(tài)度列為其次呢？
為什么對于一家面積100平方左右的便利店來說，商品齊全卻是最為重要的呢？
鈴木敏文認為：便利店的定位在于方便顧客，如果顧客在門店中無法選擇和購買到自己需要的商品，便利店的便利的特點就無從談起。一個商品不全的門店是難以吸引顧客光臨門店的，也更難以在競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中生存下去。因此，商品齊全就成為了7-eleven便利店的首要原則。
商品齊全，顧名思義，就是門店貨架上的商品豐富，品類齊全。但是這里的“商品齊全”，并不是普通意義上的齊全。便利店的商品種類是有限的，一般的7-eleven門店的單品數(shù)量在3000種左右。如果你以家樂福綜合超市的商品結(jié)構(gòu)模式來衡量7-eleven品類結(jié)構(gòu)，那肯定會在商品總數(shù)上有很大的差距。但是對于7-eleven來說，其商品齊全的標準是其根據(jù)消費者的基本需求設(shè)定的商品結(jié)構(gòu)，以滿足商圈的目標顧客群體的基本消費為目的，全面的陳列所有商品，避免每一種商品出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象。
那么，7-eleven是如何做好缺貨管理的呢？
拒絕缺貨，沒有任何借口
鈴木敏文告誡門店說：門店成功除了整齊清潔、態(tài)度親切之外，如果這家店有其他商店沒有的商品，或者同一種類的食品，味道卻更勝一籌，更加新鮮的時候，就會讓消費者覺得這家門店具有一定的魅力，所以并不是一年到頭都要陳列同樣的商品，就可以提升消費者對商品的忠實度。例如當臺風到來造成停電，大家都需要蠟燭，其他門店沒有貨，只有7-eleven有，此時的購買情況自然就能給消費者留下深刻的印象，這個時候，就可以感覺到消費者對商品有忠誠度了。
然而，大部分的管理者的想法卻往往和顧客背道而馳，例如：附近的商品缺貨的時候，他們會認為自己的門店也缺貨是情有可原，而無所謂。但是從顧客的立場來看，他們會認為“搞什么？7-eleven和其他的商店也是一樣的嘛！”如此一來，就無法提升消費者對商店的忠誠度了。不管其他商店是否存在缺貨現(xiàn)象，只要符合顧客需求的商品，7-eleven都盡量做到一應(yīng)俱全。
對于一家便利店來說，維護客情關(guān)系是一個非常重要的事情，當7-eleven沒有貨，門店的服務(wù)人員應(yīng)當怎么答復(fù)呢？“對不起，沒有貨了！”如果門市人員丟下這樣一句話，就讓顧客回去了，門店辛辛苦苦所建立起來的客戶忠誠度和依賴關(guān)系都會隨著顧客的離去而化為泡影。
這個時候，如果門市的人員說“我想您可以去XX商店，應(yīng)該會有的。”顧客馬上感覺到了親切，這就是站在消費者立場替消費者著想，這句話也無形中將缺貨所帶來的損失減低到了最小。大部分的服務(wù)人員的心態(tài)模式卻是不告訴顧客其他商店有貨，讓其他店也爭取不到顧客，所以才會說一句話“對不起，沒有貨了”，就了結(jié)了。門店對于每一個顧客的態(tài)度都應(yīng)當是友善和真誠的，凡事都要站在消費者的立場著想，這才是經(jīng)商的基本原則。
對于7-eleven來說，站在消費者的立場就是當消費者上門來購買東西的時候，貨架上陳列的都是消費者想要購買的商品，推說因為天氣突然變了，所以來不及更換商品，或者為缺貨找各種理由搪塞，全都不能成為拒絕從顧客的角度出發(fā)。
鈴木敏文非常反對所謂的“經(jīng)驗論”，他一再強調(diào)：在各種書籍當中，最不應(yīng)該看的是know-how的書，這些都只是歸納過去的東西罷了，面對新的時代，根本發(fā)揮不了任何作用。時代在變，顧客與價值也在變。7-eleven的創(chuàng)業(yè)精神，就是“先破壞，再創(chuàng)新”。
每一個地區(qū)的消費者都有不同的消費習慣和消費心理。最初加盟美國7-eleven的時候，日本的7-eleven門店發(fā)現(xiàn)在美國總部設(shè)定的很多規(guī)則并不適用于亞洲。
例如：一般的亞洲人和歐美的消費者不同，歐美的消費者通常會在超市一次購買整個星期的食物。他們的冰箱多在500立升以上，而大部分的東方消費者家中儲藏食物的冰箱在300立升以下。多數(shù)的亞洲人都會認為在店內(nèi)冷藏的東西比放在自家冰箱里面的東西鮮度更好，基于這種心理，消費者會強烈認為到店內(nèi)購買的東西比較新鮮，這不是強詞奪理，因為這就是亞洲人的購物習慣。就是由于亞洲消費者對于食品的鮮度非常敏感，所以很少有人會囤積食品，把買回來的東西放在冰箱進行保管。基于這種不囤積商品的習慣，7-eleven必須準確下達商品訂單，以減少缺貨可能造成的機會損失。
關(guān)于暢銷商品的缺貨問題
在每一家商店幾乎都存在暢銷商品缺貨和不良庫存的問題，造成這些問題的原因就是忽視根本，例如不良庫存的問題其實就是“果”，因為單品管理不佳，才發(fā)生這個問題。
鈴木敏文甚至舉了一個比較偏激的例子：通常在便利店的靠墻處會擺設(shè)有一組冷藏冰柜，里面陳列著大量各式飲料。如果門店在這種冷藏冰柜中放入100瓶一天只能賣一瓶的牛奶，結(jié)果將會如何？這種做法就等于堆放了100天的庫存，這個例子雖然有點極端，但是事實上真的就有店家做出這種愚蠢的事情而無動于衷。
在7－eleven便利店，缺貨的商品十之八九都是冷藏柜中的商品，若一家商店不是堆著過多的商品，就是缺貨連連，那么絕對會造成營業(yè)額上相當大的損失。因此，門店必須先要了解市場上整體消費的趨勢，目標顧客的喜好，分析不同門店的經(jīng)營特色，選擇和陳列適合自己的商店方向的商品策略。
時代在變，消費者對于商品品質(zhì)要求也精益求精。一旦出現(xiàn)滯銷商品占用貨架，門店的商品周轉(zhuǎn)速度就會越來越大。當門店的滯銷商品數(shù)量越來越大的時候，門店中可供暢銷商品和新商品的陳列空間就越少，因此，在門店確定最后的商品策略的時候，必須要先了解需求的變化，隨需應(yīng)變設(shè)定不同商圈環(huán)境的商品結(jié)構(gòu)。
如何應(yīng)對突發(fā)的補貨
30年前，日本的7－eleven還只有幾十家分店的時候，其就提出了全年無休息的號召，可是到了正月過年的時候，所有的商店幾乎都無法正常營業(yè)，因為過年的時候，各公司都按照慣例，不管是批發(fā)商還是制造商全部都放假了，完全無法補貨，于是有人提出建議，可以在門店的附近尋求空間增加庫存量，結(jié)果遭到了鈴木敏文的嚴厲駁斥，他說現(xiàn)在我們只有幾十家門店，這么做或許可以應(yīng)付的過去，但是當門店的數(shù)量增加到數(shù)千家的時候，應(yīng)該怎么辦呢？所以，無論如何都必須找到批發(fā)商和制造商進行協(xié)商，請他們協(xié)助補貨，務(wù)必為門店提供365天，全年無休息的服務(wù)。
除此之外，例如遇到臺風，道路條件受到限制或者中秋節(jié)等道路的大塞車的時候，門店也可能無法補貨，如果是一般的門店大概都會無可奈何的選擇放棄，但是7－eleven卻殫精竭慮，設(shè)法突破障礙，就像是2004年10月23日周六，日本新瀉發(fā)生了大地震，日本所有的企業(yè)產(chǎn)業(yè)都在爭著第一時間內(nèi)把救援的物資送到災(zāi)區(qū)。正值休假的鈴木敏文火速趕到現(xiàn)場，要求管理人員立刻著手搜集道路狀況資料，可能配送的卡車資料等可供判斷的信息，希望能夠在最短的時間內(nèi)，把救援物資送到災(zāi)民手中。面對這項突發(fā)的緊急事件，7－eleven做了最壞的打算，就是如果道路情況不佳，甚至可以考慮通過接駁的方式來運送，先用卡車，再用腳踏車，甚至用人扛都不是問題。次日早上，7－eleven終于以卡車和直升飛機交換的方式完成這樣幾乎不可能完成的任務(wù)。
通過這個案例，我們可以看到7－eleven是如何重視商品的物流和缺貨問題，為消費者提供商品齊全的服務(wù)是多么的重要，沒有齊全的商品，顧客會說“原來7－eleven也缺貨啊！”
為了這樣一個成功原則，7－eleven付出了大量的努力。
季節(jié)型上貨不如從消費者的需求出發(fā)
對于便利店來說，天氣和溫度的變化對于門店的影響是非常巨大的，但許多人只相信溫度計，卻忽視人的實際感覺。例如，當氣象預(yù)報說明天將達到30攝氏度時，許多經(jīng)營者會判斷“明天很熱，所以冰箱要多進些消暑飲料”，但是他們往往忽略了前一天的溫度。因此鈴木敏文特別強調(diào)要重視皮膚的感覺。如果昨天氣溫是25度，今天是30度，那今天一定會覺得很熱；但若昨天是35度，今天是30度，根本不可能會熱，而且，就算溫度相同，如果濕度相差很大，感覺也一樣會相差很遠。
例如：一般情況下，涼面的銷售旺季是每年的8月份。但7-eleven認為在冬季日本建筑物的室內(nèi)一般都會開暖氣，時間長了會覺得又熱又干，在這種“天氣雖冷，但室內(nèi)熱，所以涼面可以賣得好”的假設(shè)下，7-eleven在2月份就將涼面搬上貨架了。同時，如果便利店假設(shè)天氣冷，涼面賣不出去，就在貨架上只放幾個涼面，那么，客人根本不會察覺涼面上架了。沒有察覺，銷售業(yè)績也無從談起。因此每逢新品涼面上市的時候，7-eleven就會舉行試吃活動，并逐漸帶動買氣。這就是鈴木敏文強調(diào)數(shù)字與皮膚的感覺必須相互印證的原因。
天氣、氣溫甚至每個人的夏季癥候群都會影響各類商品的銷售情形。如果門店無法掌握此一時彼一時顧客所青睞的商品，就無法提供對消費者有魅力且齊全的商品。原本，門店是先看四周環(huán)境再下商品訂單，然后再驗證銷售成績。但是事實上，大多數(shù)的情形都是先看銷售成績，再判斷環(huán)境，然后把業(yè)績不佳的原因歸咎于天氣不佳，顧客懶得出門等等，讓環(huán)境成了營業(yè)額不振的代罪羔羊。因此，逞一時之快，以借口斷吉兇，這樣的情況是無法讓營業(yè)額增長的。
因為下雨所以營業(yè)額大幅滑落，有這種想法的人實在過于武斷了。
假如一直都是晴天，突然下起雨來了，銷售額的確會急速滑落，但是如果持續(xù)再連下兩天的雨，顧客雖然不方便購物，到了第三天不管下雨多大，銷售情形都還是會轉(zhuǎn)好的，這就是消費者的心理。顧客的心是不會被氣象資料所左右的，所以，經(jīng)營便利店絕對不能單純只是陰雨晴等氣象狀況做好思考的依據(jù)。
經(jīng)營便利店是一種以心去感受的行業(yè)，早春時節(jié)的20度可能就會讓人覺得很熱，但是從夏天到秋天這段時間的20度，卻令人覺得很涼快，在同樣是20度的情形下，濕度是40％和濕度70％的感受也是完全不一樣的，當然受到歡迎的商品也會隨之而產(chǎn)生變化，對于上述的情況，身為服務(wù)從業(yè)人員都必須通盤理解。
門店的管理人員只是盯著信息系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)，只會發(fā)現(xiàn)某個商品銷售量增加，如果就此增加進貨量，很可能當氣溫轉(zhuǎn)變時，這些商品又要滯銷了。因此，利用POS系統(tǒng)的數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)變化，而這些變化必須與外在其它因素一起考慮，才能發(fā)現(xiàn)變化的原因。當了解變化的原因之后，就可以大膽假設(shè)。當某種條件發(fā)生時，應(yīng)該會產(chǎn)生什么樣的變化，而我們又該如何因應(yīng)，然后再用POS的數(shù)據(jù)來驗證我們的假設(shè)是否正確。
氣溫的變化會改變消費習慣，因此每天訂貨時，要將明日氣溫的變化列入考慮因素之一， 來調(diào)整各種商品進貨量的增減依據(jù)，等到一天結(jié)束后，再將POS數(shù)據(jù)列出來看看我們的假設(shè)是否正確。如此反復(fù)的練習，對于市場的變化掌握就更能得心應(yīng)手。
新舊商品的轉(zhuǎn)換和結(jié)合
7－eleven成功的另外一個因素是其具有獨特的思維方式，當我們想到好吃的東西就聯(lián)想到銷售量，想到銷售量就聯(lián)想到賺錢，想到賺錢就聯(lián)想到多賣一點。7－eleven由好吃的東西聯(lián)想到會吃膩，所以存在如何開發(fā)新產(chǎn)品，如何創(chuàng)新，持續(xù)的推出好吃的商品讓客戶不會吃膩，7－eleven和地方小吃不一樣，地方小吃是必須到定點才能吃到，但是7－eleven的商品隨時都可以買到，隨時都可吃到，所以很快就會吃膩。由于便利店的面積有限，因此門店的商品淘汰和更迭速度很快。7－eleven的門店的商品淘汰率每年甚至在70％以上。
那么，便利店如何引進新的商品呢？新商品是否就是最好的？是否比舊商品好呢？引入了新商品是否就可以停止銷售舊的商品呢？
這些都是我們無法保證的。
因此，即使有新商品登場，門店也不能馬上就減少暢銷商品的訂貨量。如果在門店人員的誠心推薦新商品之后，勾起消費者想要嘗試新商品的沖動，這樣做并不會立刻減少原來的暢銷商品銷售額，因為還是有些顧客會在嘗試新商品兩三次之后權(quán)衡新舊商品的特點，依然購買舊商品。這時候，如果舊商品缺貨，就表示店中符合消費者需求的商品不夠齊全，而且顯示出門店沒有做好商品的管理和引入工作。
當?shù)赇仜Q定要引進新商品的時候，必須要馬上擬定周全的計劃，讓新舊商品足以供應(yīng)整個門店的需求，當新商品進駐，有的舊商品必須清倉處理的時候，店鋪可以視情況降價出售。以往有很多商店往往在季節(jié)交替的時候，大肆的清倉處理。此時，門店對于舊商品的銷售并不是越快越好，用強有力的推銷方式把商品三下兩下都賣光了，對于往后有需求的顧客而言，這家店就會給顧客留下不齊全的印象，從而失去信用。無視消費者需求的方便，只求自己的方便。當舊貨賣光，新貨還沒有到來之前，商品的缺貨現(xiàn)象也是一種問題。當夏季還沒有過完，門店就將夏天的商品庫存全部賣光，改為秋冬的商品的時候，這只能說明該門店缺乏從顧客的角度出發(fā)。而當天氣涼了，顧客想要買秋冬季的商品，店鋪還在陳列大量的夏季的存貨，而未進秋冬的商品的話，那就更是愚蠢了。
對于零售門店來說，新舊商品的交替并非越快越好，也不是更迭速度慢就正確。新舊商品的更迭要結(jié)合消費者的購物需求的變化和天氣變化，逐步調(diào)整門店的商品陳列計劃，這樣才能做到真正的商品齊全。
7－eleven一再告知自己的門店：零售行業(yè)是一個相對的行業(yè)。沒有競爭對手，你可以只想到自己的店，一旦有競爭對手出現(xiàn)的時候，就不能夠再繼續(xù)惟我獨尊。例如速食類商品，便利店的競爭對手就不僅僅是同業(yè)態(tài)的便利商店，現(xiàn)在各個大型超市以及餐廳都在不遺余力的經(jīng)營熟食，所以這些店都是7－eleven的競爭對手。銷售外賣的商店，可以直接把熱乎乎的漢堡包交到顧客手上，對于這一點，如果便利店不能接受挑戰(zhàn)的話，就已經(jīng)失敗了。
曾經(jīng)聽到有人說：因為相互競爭，銷售額只剩下一半。鈴木敏文則認為真相并非如此。門店出現(xiàn)銷售額大幅度下滑的原因在于競爭對手還沒有出現(xiàn)的時候，這家店就已經(jīng)疏忽了門店經(jīng)營的基本原則。因此當一個競爭對手進入的時候，平日的疏忽就被突然顯現(xiàn)，造成了銷售額下降，這才是事發(fā)的真正原因。把銷售額的下滑歸咎于競爭對手的增加是很荒謬的事情，因為銷售額的下降，不是相互競爭所造成的，而是顧客在心目中比較了各個商店價值后做出的結(jié)果。店鋪落入這種情況，最大的可能是商品齊全、鮮度管理、清潔維護等方面出現(xiàn)了問題，當有競爭對手出現(xiàn)的時候，該門店的這些問題就會完全曝露出來。
不論是超市還是便利商店，針對競爭對手打出特惠的商品，吸引顧客的目光，這不是根本的解決之道，僅僅依靠廣告宣傳和發(fā)送贈品的店家，根本沒有資格從事零售行業(yè)。如果門店不能提升商品齊全、商品齊全、鮮度管理、清潔維護等方面的問題，投入宣傳費用做促銷活動，也很難獲得好的收益，沒有企業(yè)基本經(jīng)營能力的提升是在變化的商圈中獲得勝利的。
但是為什么7-eleven在堅持上述的四個原則之后在業(yè)內(nèi)脫穎而出呢？
這個現(xiàn)象正是我們所要關(guān)注的：如何把簡單的事情始終的貫徹下去，把一件平常的事情做到極至，這不是一件簡單的事情。在上述的四個原則中，鈴木敏文將商品齊全放在了第一位，而將商品新鮮程度、清潔和服務(wù)態(tài)度列為其次呢？
為什么對于一家面積100平方左右的便利店來說，商品齊全卻是最為重要的呢？
鈴木敏文認為：便利店的定位在于方便顧客，如果顧客在門店中無法選擇和購買到自己需要的商品，便利店的便利的特點就無從談起。一個商品不全的門店是難以吸引顧客光臨門店的，也更難以在競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中生存下去。因此，商品齊全就成為了7-eleven便利店的首要原則。
商品齊全，顧名思義，就是門店貨架上的商品豐富，品類齊全。但是這里的“商品齊全”，并不是普通意義上的齊全。便利店的商品種類是有限的，一般的7-eleven門店的單品數(shù)量在3000種左右。如果你以家樂福綜合超市的商品結(jié)構(gòu)模式來衡量7-eleven品類結(jié)構(gòu)，那肯定會在商品總數(shù)上有很大的差距。但是對于7-eleven來說，其商品齊全的標準是其根據(jù)消費者的基本需求設(shè)定的商品結(jié)構(gòu)，以滿足商圈的目標顧客群體的基本消費為目的，全面的陳列所有商品，避免每一種商品出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象。
那么，7-eleven是如何做好缺貨管理的呢？
拒絕缺貨，沒有任何借口
鈴木敏文告誡門店說：門店成功除了整齊清潔、態(tài)度親切之外，如果這家店有其他商店沒有的商品，或者同一種類的食品，味道卻更勝一籌，更加新鮮的時候，就會讓消費者覺得這家門店具有一定的魅力，所以并不是一年到頭都要陳列同樣的商品，就可以提升消費者對商品的忠實度。例如當臺風到來造成停電，大家都需要蠟燭，其他門店沒有貨，只有7-eleven有，此時的購買情況自然就能給消費者留下深刻的印象，這個時候，就可以感覺到消費者對商品有忠誠度了。
然而，大部分的管理者的想法卻往往和顧客背道而馳，例如：附近的商品缺貨的時候，他們會認為自己的門店也缺貨是情有可原，而無所謂。但是從顧客的立場來看，他們會認為“搞什么？7-eleven和其他的商店也是一樣的嘛！”如此一來，就無法提升消費者對商店的忠誠度了。不管其他商店是否存在缺貨現(xiàn)象，只要符合顧客需求的商品，7-eleven都盡量做到一應(yīng)俱全。
對于一家便利店來說，維護客情關(guān)系是一個非常重要的事情，當7-eleven沒有貨，門店的服務(wù)人員應(yīng)當怎么答復(fù)呢？“對不起，沒有貨了！”如果門市人員丟下這樣一句話，就讓顧客回去了，門店辛辛苦苦所建立起來的客戶忠誠度和依賴關(guān)系都會隨著顧客的離去而化為泡影。
這個時候，如果門市的人員說“我想您可以去XX商店，應(yīng)該會有的。”顧客馬上感覺到了親切，這就是站在消費者立場替消費者著想，這句話也無形中將缺貨所帶來的損失減低到了最小。大部分的服務(wù)人員的心態(tài)模式卻是不告訴顧客其他商店有貨，讓其他店也爭取不到顧客，所以才會說一句話“對不起，沒有貨了”，就了結(jié)了。門店對于每一個顧客的態(tài)度都應(yīng)當是友善和真誠的，凡事都要站在消費者的立場著想，這才是經(jīng)商的基本原則。
對于7-eleven來說，站在消費者的立場就是當消費者上門來購買東西的時候，貨架上陳列的都是消費者想要購買的商品，推說因為天氣突然變了，所以來不及更換商品，或者為缺貨找各種理由搪塞，全都不能成為拒絕從顧客的角度出發(fā)。
鈴木敏文非常反對所謂的“經(jīng)驗論”，他一再強調(diào)：在各種書籍當中，最不應(yīng)該看的是know-how的書，這些都只是歸納過去的東西罷了，面對新的時代，根本發(fā)揮不了任何作用。時代在變，顧客與價值也在變。7-eleven的創(chuàng)業(yè)精神，就是“先破壞，再創(chuàng)新”。
每一個地區(qū)的消費者都有不同的消費習慣和消費心理。最初加盟美國7-eleven的時候，日本的7-eleven門店發(fā)現(xiàn)在美國總部設(shè)定的很多規(guī)則并不適用于亞洲。
例如：一般的亞洲人和歐美的消費者不同，歐美的消費者通常會在超市一次購買整個星期的食物。他們的冰箱多在500立升以上，而大部分的東方消費者家中儲藏食物的冰箱在300立升以下。多數(shù)的亞洲人都會認為在店內(nèi)冷藏的東西比放在自家冰箱里面的東西鮮度更好，基于這種心理，消費者會強烈認為到店內(nèi)購買的東西比較新鮮，這不是強詞奪理，因為這就是亞洲人的購物習慣。就是由于亞洲消費者對于食品的鮮度非常敏感，所以很少有人會囤積食品，把買回來的東西放在冰箱進行保管。基于這種不囤積商品的習慣，7-eleven必須準確下達商品訂單，以減少缺貨可能造成的機會損失。
關(guān)于暢銷商品的缺貨問題
在每一家商店幾乎都存在暢銷商品缺貨和不良庫存的問題，造成這些問題的原因就是忽視根本，例如不良庫存的問題其實就是“果”，因為單品管理不佳，才發(fā)生這個問題。
鈴木敏文甚至舉了一個比較偏激的例子：通常在便利店的靠墻處會擺設(shè)有一組冷藏冰柜，里面陳列著大量各式飲料。如果門店在這種冷藏冰柜中放入100瓶一天只能賣一瓶的牛奶，結(jié)果將會如何？這種做法就等于堆放了100天的庫存，這個例子雖然有點極端，但是事實上真的就有店家做出這種愚蠢的事情而無動于衷。
在7－eleven便利店，缺貨的商品十之八九都是冷藏柜中的商品，若一家商店不是堆著過多的商品，就是缺貨連連，那么絕對會造成營業(yè)額上相當大的損失。因此，門店必須先要了解市場上整體消費的趨勢，目標顧客的喜好，分析不同門店的經(jīng)營特色，選擇和陳列適合自己的商店方向的商品策略。
時代在變，消費者對于商品品質(zhì)要求也精益求精。一旦出現(xiàn)滯銷商品占用貨架，門店的商品周轉(zhuǎn)速度就會越來越大。當門店的滯銷商品數(shù)量越來越大的時候，門店中可供暢銷商品和新商品的陳列空間就越少，因此，在門店確定最后的商品策略的時候，必須要先了解需求的變化，隨需應(yīng)變設(shè)定不同商圈環(huán)境的商品結(jié)構(gòu)。
如何應(yīng)對突發(fā)的補貨
30年前，日本的7－eleven還只有幾十家分店的時候，其就提出了全年無休息的號召，可是到了正月過年的時候，所有的商店幾乎都無法正常營業(yè)，因為過年的時候，各公司都按照慣例，不管是批發(fā)商還是制造商全部都放假了，完全無法補貨，于是有人提出建議，可以在門店的附近尋求空間增加庫存量，結(jié)果遭到了鈴木敏文的嚴厲駁斥，他說現(xiàn)在我們只有幾十家門店，這么做或許可以應(yīng)付的過去，但是當門店的數(shù)量增加到數(shù)千家的時候，應(yīng)該怎么辦呢？所以，無論如何都必須找到批發(fā)商和制造商進行協(xié)商，請他們協(xié)助補貨，務(wù)必為門店提供365天，全年無休息的服務(wù)。
除此之外，例如遇到臺風，道路條件受到限制或者中秋節(jié)等道路的大塞車的時候，門店也可能無法補貨，如果是一般的門店大概都會無可奈何的選擇放棄，但是7－eleven卻殫精竭慮，設(shè)法突破障礙，就像是2004年10月23日周六，日本新瀉發(fā)生了大地震，日本所有的企業(yè)產(chǎn)業(yè)都在爭著第一時間內(nèi)把救援的物資送到災(zāi)區(qū)。正值休假的鈴木敏文火速趕到現(xiàn)場，要求管理人員立刻著手搜集道路狀況資料，可能配送的卡車資料等可供判斷的信息，希望能夠在最短的時間內(nèi)，把救援物資送到災(zāi)民手中。面對這項突發(fā)的緊急事件，7－eleven做了最壞的打算，就是如果道路情況不佳，甚至可以考慮通過接駁的方式來運送，先用卡車，再用腳踏車，甚至用人扛都不是問題。次日早上，7－eleven終于以卡車和直升飛機交換的方式完成這樣幾乎不可能完成的任務(wù)。
通過這個案例，我們可以看到7－eleven是如何重視商品的物流和缺貨問題，為消費者提供商品齊全的服務(wù)是多么的重要，沒有齊全的商品，顧客會說“原來7－eleven也缺貨啊！”
為了這樣一個成功原則，7－eleven付出了大量的努力。
季節(jié)型上貨不如從消費者的需求出發(fā)
對于便利店來說，天氣和溫度的變化對于門店的影響是非常巨大的，但許多人只相信溫度計，卻忽視人的實際感覺。例如，當氣象預(yù)報說明天將達到30攝氏度時，許多經(jīng)營者會判斷“明天很熱，所以冰箱要多進些消暑飲料”，但是他們往往忽略了前一天的溫度。因此鈴木敏文特別強調(diào)要重視皮膚的感覺。如果昨天氣溫是25度，今天是30度，那今天一定會覺得很熱；但若昨天是35度，今天是30度，根本不可能會熱，而且，就算溫度相同，如果濕度相差很大，感覺也一樣會相差很遠。
例如：一般情況下，涼面的銷售旺季是每年的8月份。但7-eleven認為在冬季日本建筑物的室內(nèi)一般都會開暖氣，時間長了會覺得又熱又干，在這種“天氣雖冷，但室內(nèi)熱，所以涼面可以賣得好”的假設(shè)下，7-eleven在2月份就將涼面搬上貨架了。同時，如果便利店假設(shè)天氣冷，涼面賣不出去，就在貨架上只放幾個涼面，那么，客人根本不會察覺涼面上架了。沒有察覺，銷售業(yè)績也無從談起。因此每逢新品涼面上市的時候，7-eleven就會舉行試吃活動，并逐漸帶動買氣。這就是鈴木敏文強調(diào)數(shù)字與皮膚的感覺必須相互印證的原因。
天氣、氣溫甚至每個人的夏季癥候群都會影響各類商品的銷售情形。如果門店無法掌握此一時彼一時顧客所青睞的商品，就無法提供對消費者有魅力且齊全的商品。原本，門店是先看四周環(huán)境再下商品訂單，然后再驗證銷售成績。但是事實上，大多數(shù)的情形都是先看銷售成績，再判斷環(huán)境，然后把業(yè)績不佳的原因歸咎于天氣不佳，顧客懶得出門等等，讓環(huán)境成了營業(yè)額不振的代罪羔羊。因此，逞一時之快，以借口斷吉兇，這樣的情況是無法讓營業(yè)額增長的。
因為下雨所以營業(yè)額大幅滑落，有這種想法的人實在過于武斷了。
假如一直都是晴天，突然下起雨來了，銷售額的確會急速滑落，但是如果持續(xù)再連下兩天的雨，顧客雖然不方便購物，到了第三天不管下雨多大，銷售情形都還是會轉(zhuǎn)好的，這就是消費者的心理。顧客的心是不會被氣象資料所左右的，所以，經(jīng)營便利店絕對不能單純只是陰雨晴等氣象狀況做好思考的依據(jù)。
經(jīng)營便利店是一種以心去感受的行業(yè)，早春時節(jié)的20度可能就會讓人覺得很熱，但是從夏天到秋天這段時間的20度，卻令人覺得很涼快，在同樣是20度的情形下，濕度是40％和濕度70％的感受也是完全不一樣的，當然受到歡迎的商品也會隨之而產(chǎn)生變化，對于上述的情況，身為服務(wù)從業(yè)人員都必須通盤理解。
門店的管理人員只是盯著信息系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)，只會發(fā)現(xiàn)某個商品銷售量增加，如果就此增加進貨量，很可能當氣溫轉(zhuǎn)變時，這些商品又要滯銷了。因此，利用POS系統(tǒng)的數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)變化，而這些變化必須與外在其它因素一起考慮，才能發(fā)現(xiàn)變化的原因。當了解變化的原因之后，就可以大膽假設(shè)。當某種條件發(fā)生時，應(yīng)該會產(chǎn)生什么樣的變化，而我們又該如何因應(yīng)，然后再用POS的數(shù)據(jù)來驗證我們的假設(shè)是否正確。
氣溫的變化會改變消費習慣，因此每天訂貨時，要將明日氣溫的變化列入考慮因素之一， 來調(diào)整各種商品進貨量的增減依據(jù)，等到一天結(jié)束后，再將POS數(shù)據(jù)列出來看看我們的假設(shè)是否正確。如此反復(fù)的練習，對于市場的變化掌握就更能得心應(yīng)手。
新舊商品的轉(zhuǎn)換和結(jié)合
7－eleven成功的另外一個因素是其具有獨特的思維方式，當我們想到好吃的東西就聯(lián)想到銷售量，想到銷售量就聯(lián)想到賺錢，想到賺錢就聯(lián)想到多賣一點。7－eleven由好吃的東西聯(lián)想到會吃膩，所以存在如何開發(fā)新產(chǎn)品，如何創(chuàng)新，持續(xù)的推出好吃的商品讓客戶不會吃膩，7－eleven和地方小吃不一樣，地方小吃是必須到定點才能吃到，但是7－eleven的商品隨時都可以買到，隨時都可吃到，所以很快就會吃膩。由于便利店的面積有限，因此門店的商品淘汰和更迭速度很快。7－eleven的門店的商品淘汰率每年甚至在70％以上。
那么，便利店如何引進新的商品呢？新商品是否就是最好的？是否比舊商品好呢？引入了新商品是否就可以停止銷售舊的商品呢？
這些都是我們無法保證的。
因此，即使有新商品登場，門店也不能馬上就減少暢銷商品的訂貨量。如果在門店人員的誠心推薦新商品之后，勾起消費者想要嘗試新商品的沖動，這樣做并不會立刻減少原來的暢銷商品銷售額，因為還是有些顧客會在嘗試新商品兩三次之后權(quán)衡新舊商品的特點，依然購買舊商品。這時候，如果舊商品缺貨，就表示店中符合消費者需求的商品不夠齊全，而且顯示出門店沒有做好商品的管理和引入工作。
當?shù)赇仜Q定要引進新商品的時候，必須要馬上擬定周全的計劃，讓新舊商品足以供應(yīng)整個門店的需求，當新商品進駐，有的舊商品必須清倉處理的時候，店鋪可以視情況降價出售。以往有很多商店往往在季節(jié)交替的時候，大肆的清倉處理。此時，門店對于舊商品的銷售并不是越快越好，用強有力的推銷方式把商品三下兩下都賣光了，對于往后有需求的顧客而言，這家店就會給顧客留下不齊全的印象，從而失去信用。無視消費者需求的方便，只求自己的方便。當舊貨賣光，新貨還沒有到來之前，商品的缺貨現(xiàn)象也是一種問題。當夏季還沒有過完，門店就將夏天的商品庫存全部賣光，改為秋冬的商品的時候，這只能說明該門店缺乏從顧客的角度出發(fā)。而當天氣涼了，顧客想要買秋冬季的商品，店鋪還在陳列大量的夏季的存貨，而未進秋冬的商品的話，那就更是愚蠢了。
對于零售門店來說，新舊商品的交替并非越快越好，也不是更迭速度慢就正確。新舊商品的更迭要結(jié)合消費者的購物需求的變化和天氣變化，逐步調(diào)整門店的商品陳列計劃，這樣才能做到真正的商品齊全。
7－eleven一再告知自己的門店：零售行業(yè)是一個相對的行業(yè)。沒有競爭對手，你可以只想到自己的店，一旦有競爭對手出現(xiàn)的時候，就不能夠再繼續(xù)惟我獨尊。例如速食類商品，便利店的競爭對手就不僅僅是同業(yè)態(tài)的便利商店，現(xiàn)在各個大型超市以及餐廳都在不遺余力的經(jīng)營熟食，所以這些店都是7－eleven的競爭對手。銷售外賣的商店，可以直接把熱乎乎的漢堡包交到顧客手上，對于這一點，如果便利店不能接受挑戰(zhàn)的話，就已經(jīng)失敗了。
曾經(jīng)聽到有人說：因為相互競爭，銷售額只剩下一半。鈴木敏文則認為真相并非如此。門店出現(xiàn)銷售額大幅度下滑的原因在于競爭對手還沒有出現(xiàn)的時候，這家店就已經(jīng)疏忽了門店經(jīng)營的基本原則。因此當一個競爭對手進入的時候，平日的疏忽就被突然顯現(xiàn)，造成了銷售額下降，這才是事發(fā)的真正原因。把銷售額的下滑歸咎于競爭對手的增加是很荒謬的事情，因為銷售額的下降，不是相互競爭所造成的，而是顧客在心目中比較了各個商店價值后做出的結(jié)果。店鋪落入這種情況，最大的可能是商品齊全、鮮度管理、清潔維護等方面出現(xiàn)了問題，當有競爭對手出現(xiàn)的時候，該門店的這些問題就會完全曝露出來。
不論是超市還是便利商店，針對競爭對手打出特惠的商品，吸引顧客的目光，這不是根本的解決之道，僅僅依靠廣告宣傳和發(fā)送贈品的店家，根本沒有資格從事零售行業(yè)。如果門店不能提升商品齊全、商品齊全、鮮度管理、清潔維護等方面的問題，投入宣傳費用做促銷活動，也很難獲得好的收益，沒有企業(yè)基本經(jīng)營能力的提升是在變化的商圈中獲得勝利的。
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本文來源： 連鎖便利型超市缺貨管理
