沃爾瑪 是世界500強(qiáng)中最大的全球零售企業(yè)，根據(jù)2004年的財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，當(dāng)年凈營業(yè)額達(dá)到了2,560億美元。如果你對這個(gè)數(shù)字沒有什么深刻的體會(huì)的話，那么下面一個(gè)數(shù)字肯定會(huì)讓你張大嘴巴，吐出舌頭。據(jù)測算，在 沃爾瑪 全球零售商店中每年僅失竊的物品價(jià)值便高達(dá)20億美元，用這筆錢成立一家公司，可以在《財(cái)富》1000強(qiáng)中名列第694位，排名甚至超過了在中國電信行業(yè)呼風(fēng)喚雨的UT斯達(dá)康。
沃爾瑪 被中國撞了下腰
沃爾瑪 在中國盡管失竊的金額高于世界其它國家的平均值，但銷售收入?yún)s讓 沃爾瑪 的股東們更加頭疼。截至2005年6月， 沃爾瑪 在中國已經(jīng)“成功”開設(shè)46家店，但在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)公布的2004年中國連鎖經(jīng)營百強(qiáng)企業(yè)中， 沃爾瑪 (中國)僅以76.3億的銷售額位列第20位，而老對手家樂福銷售額卻達(dá)到了162.4億元名列第五。增幅最快的連鎖零售企業(yè)上海好又多，增幅高達(dá)155％，名列13位。這些企業(yè)都是 沃爾瑪 在中國遭遇的強(qiáng)勁的競爭對手。
之所以我們要將 沃爾瑪 “成功”開店加上引號，是因?yàn)?沃爾瑪 在中國開店的運(yùn)營能力與其標(biāo)榜的令世界零售業(yè)膽顫的“5公里死亡圈”標(biāo)準(zhǔn)相差甚遠(yuǎn)，乃至被 沃爾瑪 研究者大跌眼鏡。
令世界驚愕的 沃爾瑪 5公里死亡圈，指的是以 沃爾瑪 商店為中心的方圓5公里內(nèi)，將形成一個(gè)其它零售商的“死亡地帶”。而在中國，則出現(xiàn)對手不但沒有死亡，反而活的越來越“滋潤”的情況。
2005年7月28日 沃爾瑪 在上海的第一家店開業(yè)第一天，引發(fā)了 “10萬購物大軍蜂擁而至”的火暴場面。當(dāng)時(shí)就有媒體驚呼：“周邊賣場的末日來了！”然而，僅僅過去了一周，當(dāng)記著再度到 沃爾瑪 南浦大橋店時(shí)，發(fā)現(xiàn)用“門可羅雀”來形容可能也不為過，顧客三三兩兩，收銀臺前擁擠的長龍?jiān)缫巡粡?fù)存在，相反，一些收銀臺前根本沒有顧客。
按照“5公里死亡圈”說法， 沃爾瑪 浦東店附近共有華聯(lián)吉買盛、易初蓮花、農(nóng)工商、世紀(jì)聯(lián)華等7家大賣場和超市。其中與 沃爾瑪 同在臨沂路上的華聯(lián)吉買盛臨沂店的距離不到1公里。但在隨后的采訪中我們了解到，華聯(lián)吉買盛的銷售額在 沃爾瑪 開業(yè)最初幾天下降了將近30％之后，目前已經(jīng)恢復(fù)到8成左右。而易初蓮花等相對距離比較遠(yuǎn)的超市，除了 沃爾瑪 開業(yè)當(dāng)天出現(xiàn)了客流量減少之外，總體一周下來同比上周銷售額竟然還提高了4％。對于那些相距 沃爾瑪 2公里外的世紀(jì)華聯(lián)等，基本上沒有產(chǎn)生任何影響。
同樣的一幕在2個(gè)月前的北京知春路同樣上演，開業(yè)第一天人滿為患，但是隨后幾天客流量迅速下降。很多知春路周邊居民，回憶起開業(yè)當(dāng)天人山人海的情景至今記憶猶新。手推車基本上沒有辦法在人群中行走，有人干脆用手挽著個(gè)購物筐在人群中擠來擠去。在收銀臺前，爭吵的聲音不斷，購物架上貨物被挑的七零八落，一片狼藉。這種情形給周邊居民帶來極大的反面印象，甚至成為了很多人不愿意去 沃爾瑪 購物的直接原因。記者在附近小區(qū)進(jìn)行了隨機(jī)調(diào)查，“人太多”是大家不愿意到 沃爾瑪 購物的主要原因，第二、第三項(xiàng)依次為“價(jià)格不便宜”和“品種不全”。
熱鬧的情形沒有持續(xù)幾天，一周左右， 沃爾瑪 的客流量便下降到一般水平，而記者最近到 沃爾瑪 ，距開業(yè)已經(jīng)將近四個(gè)月，整個(gè)賣場冷冷清清。附近不遠(yuǎn)處的家樂福卻仍然人頭攢動(dòng)，買賣如常。
天天平價(jià)VS中國式低價(jià)
沃爾瑪 之所以能夠創(chuàng)造“5公里死亡圈”的奇跡，一個(gè)最重要的原因，就是其奉行的“天天平價(jià)”的策略。但是在中國，當(dāng) 沃爾瑪 遇到“中國式低價(jià)”時(shí)候，其價(jià)格優(yōu)勢便成了價(jià)格劣勢。
中國零售業(yè)的發(fā)達(dá)，相比較美國來說其競爭激烈程度更高，而且，從專業(yè)大賣場到傳統(tǒng)百貨店；從胡同里的小賣店到清晨路邊聚集的早市，形成了立體競爭格局。同時(shí)，中國人的購物習(xí)慣與美國人不同，美國人因工作緊張，周邊購物條件不完善等原因，習(xí)慣一次性在周末開車到賣場，采購一至兩周的食品和用品，然后全部塞到巨大的冰箱中，在產(chǎn)品變質(zhì)之前逐一再轉(zhuǎn)移到肚子里。而中國人習(xí)慣用多少買多少，就以牛奶為例，美國人一次購買牛奶的數(shù)量是數(shù)品脫，因此在超市購買價(jià)格便宜，而中國人僅為一兩袋，隨手在路邊購買，方便而且新鮮，至于價(jià)格反倒不是什么問題。
肉食和蔬菜更是如此。與西方習(xí)慣快餐式食品不同，中國烹調(diào)以新鮮為佳，蔬菜一般都是當(dāng)天買，最多也就是一次購買3天的數(shù)量。在自由市場或者早市，消費(fèi)者可以買到早上剛剛屠宰的豬肉，或剛剛從大棚里摘下，還帶著露水的黃瓜，并且這些大多是周邊農(nóng)民在凌晨4點(diǎn)前剛剛備好貨，直接用農(nóng)用車開到早市來銷售，價(jià)格甚至可以便宜到“地頭價(jià)”。但是在 沃爾瑪 ，絕對沒有這么新鮮和便宜的肉菜產(chǎn)品，盡管 沃爾瑪 為了保證產(chǎn)品的新鮮，賣不掉的蔬菜在當(dāng)晚會(huì)粉碎后倒掉，決不會(huì)拿到第二天在銷售，但是這銷售的18個(gè)小時(shí)，卻是從產(chǎn)品通過復(fù)雜的物流系統(tǒng)送達(dá)店鋪時(shí)開始計(jì)算的，因此，在商品一入店，其新鮮度便打了折扣。
在日用百貨產(chǎn)品上， 沃爾瑪 的價(jià)格與農(nóng)貿(mào)市場的“假冒偽劣”產(chǎn)品相比更不具備優(yōu)勢。在 沃爾瑪 看到的最便宜的玻璃杯售價(jià)是1.45元，而就在旁邊的早市，平板三輪上出售的玻璃杯的價(jià)格為0.80元，質(zhì)量差異至少在外觀和日常應(yīng)用中，根本沒有什么差別。
在中國占有最大比重的獨(dú)立銷售店數(shù)量，據(jù)最新的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，已經(jīng)達(dá)到1000萬家，這些遍布城市、農(nóng)村各個(gè)角落的小店鋪，滿足了消費(fèi)者對方便、快捷和價(jià)格的基本需求，據(jù)最新統(tǒng)計(jì)資料標(biāo)明，以這些小店鋪、自由市場、集市為主體的業(yè)態(tài)形式，在中國零售產(chǎn)業(yè)中，占據(jù)著53.8％的市場份額，而超級市場僅占據(jù)了1.9％。不難看出，如何滿足這些習(xí)慣在小店鋪購買產(chǎn)品的消費(fèi)者需求，比在超市這個(gè)淺水洼中爭奪那點(diǎn)可憐的市場份額，市場空間要大的多。畢竟中國還是個(gè)零售業(yè)尚不完全成熟的市場，近年來增長速度較快的物美、好又多，便瞄準(zhǔn)了這個(gè)市場空間，大力發(fā)展小型零售連鎖，來滿足社區(qū)消費(fèi)者購物需求。而反觀 沃爾瑪 ，卻對這個(gè)市場基本不理不睬。
迷失的目標(biāo)消費(fèi)人群
沃爾瑪 標(biāo)榜為“窮人店”，以批量低價(jià)出售日常用品為特點(diǎn)，其標(biāo)準(zhǔn)顧客是這樣的：居住在大城市周邊的小城鎮(zhèn)，工作壓力大、薪水不高、節(jié)奏緊張，平常沒時(shí)間買東西，只好周末開車瘋狂采購。但是在中國消費(fèi)人群中卻沒有這樣一個(gè)族群。
消費(fèi)能力差的顧客，幾乎所有日常用品都可以在周邊的農(nóng)貿(mào)市場解決，從大到電視機(jī)、DVD到洗衣粉、衛(wèi)生紙；從新鮮的海產(chǎn)品到兩毛五一斤的土豆，應(yīng)有盡有，這些產(chǎn)品質(zhì)量不敢恭維，但是使用起來也不會(huì)造成什么危害，同時(shí)這類顧客以低價(jià)購買電視、風(fēng)扇、DVD等電器產(chǎn)品的同時(shí)，也根本就沒有考慮要買一個(gè)“萬年牢”，只要能用便行。這類產(chǎn)品，在 沃爾瑪 是根本看不到的。
而一般白領(lǐng)階層，蔬菜肉食等產(chǎn)品，基本都在自由市場便可以解決，日用百貨品則在周邊便利店購買，對于他們來說，因?yàn)椴淮嬖谂抠徺I的情形，價(jià)格相差幾毛錢根本沒有什么關(guān)系，他們更注重的是方便，快捷。
對于收入較高的階層，他們一般習(xí)慣于到知名超市或商場購物，同時(shí)也仍舊習(xí)慣在家庭附近的集貿(mào)市場購買日常蔬菜等產(chǎn)品，對價(jià)格敏感度極低。
事實(shí)上，在中國， 沃爾瑪 主要定位的客戶群，可能根本不存在，或者即便有一定的存在，但是其數(shù)量極小。但是， 沃爾瑪 并沒有根據(jù)中國人的消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)階層特點(diǎn)，對自己的經(jīng)營方式進(jìn)行調(diào)整，相反，還一味堅(jiān)持自己的國際特色，在競爭激烈的中國連鎖業(yè)中還能夠排到第20位，已經(jīng)是非常不錯(cuò)的成績了。
無疑，比 沃爾瑪 更清晰地了解消費(fèi)者心理的家樂福，對于消費(fèi)者產(chǎn)品需求的把握卻十分到位，通過《中國財(cái)富》對家樂福促銷宣傳廣告的收集與分析，并與 沃爾瑪 進(jìn)行對比，我們可以很清晰地看出，家樂福對特價(jià)促銷品的選擇，更貼近中國消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣。他們的在廣告中強(qiáng)調(diào)的促銷特價(jià)產(chǎn)品，都屬于最適合中國消費(fèi)者在超市購買的產(chǎn)品。針對在集貿(mào)市場經(jīng)常出現(xiàn)劣質(zhì)并有損健康的劣質(zhì)油脂類產(chǎn)品，他們經(jīng)常專門組織特價(jià)正品進(jìn)行促銷，價(jià)格低于 沃爾瑪 。如福臨門5升裝調(diào)和油， 沃爾瑪 賣44.8元，他們只賣43.7元；對于女性比較在意的洗滌化妝品，其售價(jià)與 沃爾瑪 有明顯的差異，如伊卡璐750毫升洗發(fā)水， 沃爾瑪 賣66.5元，他們只賣50.5元；對于消費(fèi)者不敢在自由市場購買的熟食產(chǎn)品，如電烤雞等，他們的價(jià)格也遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于 沃爾瑪 。同時(shí)，自行車也是家樂福經(jīng)常推出的特價(jià)產(chǎn)品，這種產(chǎn)品目前在中國銷售量仍舊很大，但是專業(yè)零售機(jī)構(gòu)正在萎縮，家樂福抓住機(jī)會(huì)，將這部分人群吸引到賣場。
從對家樂福促銷品的選擇中，我們可以看出，他們對于消費(fèi)者是進(jìn)行了有效分析，并有很強(qiáng)針對性的。而 沃爾瑪 在這方面落后很遠(yuǎn)，其主推的紡織類特價(jià)產(chǎn)品，由于其它零售業(yè)態(tài)中可替代產(chǎn)品過多，不但不具備獨(dú)一性，而且價(jià)格也并不見得更低，無法吸引消費(fèi)人群。而音像類特價(jià)產(chǎn)品，更干不過街頭的盜版販子， 沃爾瑪 創(chuàng)造的《怪物史萊克》銷售宣傳奇跡，在中國根本沒有重現(xiàn)的可能。
管理危機(jī)與 沃爾瑪 的彷徨
沃爾瑪 總裁兼首席執(zhí)行官李斯閣一次在接受西方媒體采訪時(shí)稱：“董事會(huì)相信 沃爾瑪 在美國成功的經(jīng)驗(yàn)是適合英國、德國、墨西哥、中國等地的”。這句基本上屬于無視現(xiàn)實(shí)，帶著美國人習(xí)慣的強(qiáng)硬態(tài)度的“豪言壯語”，幾乎成了 沃爾瑪 失利德國、敗北日本、虧損南韓和深陷泥潭無法自拔的中國市場的笑料。
世界上沒有兩個(gè)相同的市場環(huán)境，每一個(gè)民族都有著其完全區(qū)別于其它民族的不同文化背景、生活習(xí)慣。而把美國的經(jīng)驗(yàn)強(qiáng)加于其它民族，就等于對一個(gè)民族的文化“宣戰(zhàn)”，其結(jié)果不問可知。
原 沃爾瑪 中國區(qū)總裁張嘉聲，便是這場“戰(zhàn)爭”的第一個(gè)“陣亡者”。盡管 沃爾瑪 在解釋張嘉聲的辭職原因時(shí)，輕描淡寫地闡明張是為了“有更多的時(shí)間與家人在一起”，但是誰都知道，將這句話反轉(zhuǎn)過來可以讀成：“張嘉聲不希望與 沃爾瑪 繼續(xù)走下去”。
2002年，當(dāng)張嘉聲走馬上任中國區(qū)總裁時(shí)，一定曾經(jīng)為自己在 沃爾瑪 的地位感到茫然。中國區(qū)總部和亞太區(qū)總部都在深圳一起辦公，張嘉聲與鐘浩威的辦公室僅一墻之隔，在這種格局下進(jìn)行工作的人需要堅(jiān)強(qiáng)有力的意志和背后強(qiáng)大的支持力量，無疑，這兩者張嘉聲都沒有。
當(dāng)時(shí)47歲的香港人張嘉聲，畢業(yè)于美國印地安納州雷塞列爾的圣·約瑟夫?qū)W院，獲工商管理和經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位。來 沃爾瑪 之前，張嘉聲是貴格麥片公司亞洲營運(yùn)總裁，以前還曾在雀巢亞洲公司擔(dān)任重要職務(wù)，多年零售業(yè)的經(jīng)驗(yàn)令張嘉聲在“本地化”經(jīng)營方面，具有較強(qiáng)的意識。他強(qiáng)調(diào)本地化，剛進(jìn)入 沃爾瑪 時(shí)，張嘉聲曾希望通過各種措施來加強(qiáng)中國區(qū)業(yè)務(wù)，比如提出要在二線城市大力發(fā)展門店等等，但是對于 沃爾瑪 來說，張嘉聲的提議并沒有引起重視。
在 沃爾瑪 中國的組織架構(gòu)中，在公司工作經(jīng)驗(yàn)超過十年的美國人鐘浩威(Joe Hatfield)掌管著中國、日本、韓國的業(yè)務(wù)，而在 沃爾瑪 最為核心的三個(gè)部門——采購部、運(yùn)營部門以及負(fù)責(zé)選址、開店的商業(yè)發(fā)展部則全由一直跟隨鐘浩威的三個(gè)美國人擔(dān)任，分別為約翰·瑞文斯(John Reaves)、肖恩·格利(Shawn Gray)和一個(gè)姓本(Ben)的人，此三人均為 沃爾瑪 中國區(qū)副總裁級別，其中約翰·瑞文斯來中國之前曾在美國 沃爾瑪 擔(dān)任店長。此三人加上鐘浩威，以及后勤部門的一兩個(gè)美國負(fù)責(zé)人，即構(gòu)成了 沃爾瑪 在中國最高的決策層。按照級別，采購、運(yùn)營部門總監(jiān)應(yīng)該向張嘉聲匯報(bào)，但實(shí)際由于 沃爾瑪 長期習(xí)慣了對幾位美國副總裁和鐘浩威匯報(bào)，對張嘉聲的到來，并沒有太多的認(rèn)可，“不管什么事情，報(bào)上去還是要鐘浩威或者美國副總裁決定，時(shí)間長了自然覺得中國區(qū)總裁可有可無”，一位不愿透露姓名的部門經(jīng)理說。
張嘉聲的 沃爾瑪 際遇，說明了 沃爾瑪 在中國市場的彷徨，一方面， 沃爾瑪 知道在中國市場上，有著與美國完全不同的消費(fèi)人群和消費(fèi)習(xí)慣，但是另外一個(gè)方面， 沃爾瑪 又不知道應(yīng)該如何面對中國市場，也不想拋開美國的經(jīng)驗(yàn)。迷茫中， 沃爾瑪 錯(cuò)失了對美國經(jīng)驗(yàn)的信心，也沒有能夠找到對中國市場的信任。
低薪如何造就高標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)
沃爾瑪 工資水平之低，在全球各個(gè)角落都被詬病。為了減少麻煩， 沃爾瑪 對全球各國工會(huì)說NO，但唯獨(dú)對中國工會(huì)開了綠燈，但是，工會(huì)并沒有給 沃爾瑪 中國員工爭取到良好的待遇。《中國財(cái)富》通過采訪了解到，一般 沃爾瑪 中國一名主管的月收入僅為1800元左右，而經(jīng)理的平均月薪也就在2500元上下。這對于北京、上海、深圳這樣的大城市來說，薪酬標(biāo)準(zhǔn)并不很高，何況那些每天忙碌在第一線的 沃爾瑪 員工。 沃爾瑪 成為中國員工流失率最高的公司，也就不足為怪了。
如果在北京、上海的 沃爾瑪 購物廣場，你基本上很難看到 沃爾瑪 推崇的“三米微笑”服務(wù)。甚至售貨員的售貨態(tài)度比起其它超市來更冷漠。在北京，我們不止一次注意到，收銀臺的服務(wù)員在工作的同時(shí)，還在相互聊天，微笑都看不到，更不要說禮貌問候了。
盡管 沃爾瑪 更強(qiáng)調(diào)精神獎(jiǎng)勵(lì)，甚至將精神獎(jiǎng)勵(lì)看得比物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)更加重要，但是，很多 沃爾瑪 員工都清楚地了解，比起家樂福低1/3左右的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，意味著每個(gè)月除了吃住消費(fèi)以外，已經(jīng)所剩無幾，他們要把精力更多地投到在日常生活中如何精打細(xì)算、把熱情揮發(fā)到私下的抱怨、把微笑投給競爭對手負(fù)責(zé)招聘的主管，“三米微笑”自然就成了有名無實(shí)的口號。
盡管 沃爾瑪 將基層員工視為企業(yè)的中堅(jiān)基石，將管理層視作“公仆”，但是，在日趨經(jīng)濟(jì)化的中國，這種在西方成功的人才管理優(yōu)勢，并沒有發(fā)揮出來。一者中國管理者尚不適應(yīng)這種“公仆”式管理，中國員工也很少將自己視作是公司的“主人”。
《中國財(cái)富》隨機(jī)采訪了一些 沃爾瑪 的北京員工，這些員工100％地表示，沒有感受到 沃爾瑪 的人才管理文化，管理層采用的管理手段單一，“指導(dǎo)”成了 沃爾瑪 管理層最常用的語言，而這一句“指導(dǎo)”，便意味著該員工這個(gè)月的薪水便可能又要打折扣了。
在 沃爾瑪 引以為豪的員工培訓(xùn)體系中，以職業(yè)技能培訓(xùn)為主，對于員工道德培訓(xùn)和企業(yè)文化培訓(xùn)，是貫穿在日常工作中的。但是，在有著較強(qiáng)職業(yè)道德理念的社會(huì)中，這種方法可以奏效，但是在中國這個(gè)剛剛進(jìn)入自由市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境不久、職業(yè)意識還未能深入人心、社會(huì)保障制度還不能保證一個(gè)人在喪失工作后能夠無憂地生存的社會(huì)中，日常點(diǎn)點(diǎn)滴滴的職業(yè)道德與企業(yè)文化教育，同深藏于每個(gè)人內(nèi)心的焦慮相比較起來可謂是杯水車薪。再加上工資水平較低，同行業(yè)競爭挖角嚴(yán)重，員工及管理層流失便成了 沃爾瑪 的一塊心病，同時(shí)，頻繁的員工流失，更談不上給顧客帶來很好的服務(wù)，給員工帶來長期的發(fā)展機(jī)會(huì)了。
處方：五步涉過險(xiǎn)灘
盡管從1996年， 沃爾瑪 便涉足中國零售行業(yè)，但是對于中國市場的認(rèn)識， 沃爾瑪 遠(yuǎn)不如其后來者認(rèn)識的深刻，更比不上物美、好又多等本土的后起之秀。因此， 沃爾瑪 最需要找到的，就是對中國市場的“感覺”。
首先，歐美的成功經(jīng)驗(yàn)并不完全適合中國市場。盡管 沃爾瑪 在物流管理、全球化采購、信息化等方面，具有先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)，但是，在對市場的把握上 沃爾瑪 還欠缺很多。通過調(diào)查、研究中國市場環(huán)境，廣泛地調(diào)研各地區(qū)(特別是以深圳、上海和北京分別代表的不同消費(fèi)大區(qū))消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，找到為消費(fèi)者提供滿意的購物服務(wù)的切入點(diǎn)，來重新定位、劃分自己的目標(biāo)消費(fèi)群體，根據(jù)目標(biāo)消費(fèi)群體的需求，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營策略，只有如此， 沃爾瑪 才能夠真正地實(shí)現(xiàn)自己已經(jīng)叫喊多年的“本土化”，才能夠在競爭激烈的零售市場競爭中站穩(wěn)腳跟。
其次，實(shí)現(xiàn)管理層的本土化。要針對消費(fèi)者進(jìn)行本土化改造，就必需逐步實(shí)現(xiàn)高層管理人員的本土化。只有本土化的管理層，才能夠理解如何有效的為本地消費(fèi)者服務(wù)，才不會(huì)帶著“美國色彩”的眼鏡來看待中國市場環(huán)境。目前，大中國地區(qū)的人才積累，已經(jīng)具有了亞洲高水準(zhǔn)管理能力，同時(shí)，也對亞洲其它國家如日本、新加坡等市場環(huán)境，有著比歐美管理者更深刻的認(rèn)識。越來越多的國際企業(yè)，選擇中國大陸或者臺灣、香港的管理者做亞洲區(qū)總裁，其原因正是如此。
第三，增加社區(qū)店建設(shè)，減少會(huì)員店的發(fā)展。實(shí)踐已經(jīng)證明，在中國絕大多數(shù)地區(qū)，會(huì)員店的發(fā)展，是與市場需求完全背道而馳的。中國消費(fèi)者習(xí)慣于小額常買，對便捷的需求大于對價(jià)格的需求，因此，山姆會(huì)員店這種不利于消費(fèi)者便捷購物的形式，在中國基本上是行不通的。而社區(qū)店這種小店鋪的形式，則真正給消費(fèi)者購物帶來了方便、快速的購物體驗(yàn)。物美社區(qū)超市的成功，已經(jīng)提供了有效的案例。而物美的缺陷在于其沒有統(tǒng)一的采購、配送能力以及統(tǒng)一的管理能力，這正是 沃爾瑪 的強(qiáng)項(xiàng)所在。按照田忌賽馬理論，社區(qū)店正是 沃爾瑪 擺脫競爭對手，快速發(fā)展的一條捷徑。
第四：制定低姿態(tài)的宣傳策略。 沃爾瑪 由于是世界500強(qiáng)之首，在中國消費(fèi)者心目中基本上處于高端形象。這對于 沃爾瑪 力求在中國零售行業(yè)扮演的角色是格格不入的， 沃爾瑪 必需將自己定位于“百姓身邊的便捷連鎖店”，才能夠真正地拉近與消費(fèi)者的距離。這就需要 沃爾瑪 積極地與媒體合作，共同創(chuàng)造一個(gè)低姿態(tài)的社會(huì)形象。但是，目前 沃爾瑪 拒不接受采訪的保守策略，只能使其形象與消費(fèi)者越來越疏遠(yuǎn)、越來越像世界500強(qiáng)，而不是一個(gè)可以隨時(shí)跨進(jìn)去買到自己需要產(chǎn)品的超市。
第五：增強(qiáng)企業(yè)文化教育、提高員工待遇。良好的員工待遇，是為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的基礎(chǔ)。同時(shí)，也是吸引優(yōu)秀人才必不可少的內(nèi)容。而有計(jì)劃地開展企業(yè)文化和職業(yè)道德教育，則是留住人才的必要手段。在目前職業(yè)理念尚未深入人心的中國， 沃爾瑪 必需通過自己的努力，灌輸 沃爾瑪 的企業(yè)文化，并使員工認(rèn)同。
沃爾瑪 第二任CEO大衛(wèi)·格拉斯(David Glass)在90年代中期曾說出一番豪言壯語：“中國是 沃爾瑪 在地球上唯一可以再單獨(dú)創(chuàng)造1,000億美元銷售額的國家”。但是，將近10年過去了， 沃爾瑪 在中國市場上離1,000億美元的目標(biāo)，還是個(gè)美麗的夢想。缺乏靈活性的 沃爾瑪 ，必需適應(yīng)多變的中國市場環(huán)境才能生存，要像一艘忽然闖入險(xiǎn)灘的海船一樣，處處小心翼翼、時(shí)時(shí)調(diào)整航向、不斷觀察礁石位置的變化，才能安全達(dá)到目的地。如果，它仍舊按照在海上航行的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)險(xiǎn)灘的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，那就只會(huì)觸礁而亡。
沃爾瑪 被中國撞了下腰
沃爾瑪 在中國盡管失竊的金額高于世界其它國家的平均值，但銷售收入?yún)s讓 沃爾瑪 的股東們更加頭疼。截至2005年6月， 沃爾瑪 在中國已經(jīng)“成功”開設(shè)46家店，但在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)公布的2004年中國連鎖經(jīng)營百強(qiáng)企業(yè)中， 沃爾瑪 (中國)僅以76.3億的銷售額位列第20位，而老對手家樂福銷售額卻達(dá)到了162.4億元名列第五。增幅最快的連鎖零售企業(yè)上海好又多，增幅高達(dá)155％，名列13位。這些企業(yè)都是 沃爾瑪 在中國遭遇的強(qiáng)勁的競爭對手。
之所以我們要將 沃爾瑪 “成功”開店加上引號，是因?yàn)?沃爾瑪 在中國開店的運(yùn)營能力與其標(biāo)榜的令世界零售業(yè)膽顫的“5公里死亡圈”標(biāo)準(zhǔn)相差甚遠(yuǎn)，乃至被 沃爾瑪 研究者大跌眼鏡。
令世界驚愕的 沃爾瑪 5公里死亡圈，指的是以 沃爾瑪 商店為中心的方圓5公里內(nèi)，將形成一個(gè)其它零售商的“死亡地帶”。而在中國，則出現(xiàn)對手不但沒有死亡，反而活的越來越“滋潤”的情況。
2005年7月28日 沃爾瑪 在上海的第一家店開業(yè)第一天，引發(fā)了 “10萬購物大軍蜂擁而至”的火暴場面。當(dāng)時(shí)就有媒體驚呼：“周邊賣場的末日來了！”然而，僅僅過去了一周，當(dāng)記著再度到 沃爾瑪 南浦大橋店時(shí)，發(fā)現(xiàn)用“門可羅雀”來形容可能也不為過，顧客三三兩兩，收銀臺前擁擠的長龍?jiān)缫巡粡?fù)存在，相反，一些收銀臺前根本沒有顧客。
按照“5公里死亡圈”說法， 沃爾瑪 浦東店附近共有華聯(lián)吉買盛、易初蓮花、農(nóng)工商、世紀(jì)聯(lián)華等7家大賣場和超市。其中與 沃爾瑪 同在臨沂路上的華聯(lián)吉買盛臨沂店的距離不到1公里。但在隨后的采訪中我們了解到，華聯(lián)吉買盛的銷售額在 沃爾瑪 開業(yè)最初幾天下降了將近30％之后，目前已經(jīng)恢復(fù)到8成左右。而易初蓮花等相對距離比較遠(yuǎn)的超市，除了 沃爾瑪 開業(yè)當(dāng)天出現(xiàn)了客流量減少之外，總體一周下來同比上周銷售額竟然還提高了4％。對于那些相距 沃爾瑪 2公里外的世紀(jì)華聯(lián)等，基本上沒有產(chǎn)生任何影響。
同樣的一幕在2個(gè)月前的北京知春路同樣上演，開業(yè)第一天人滿為患，但是隨后幾天客流量迅速下降。很多知春路周邊居民，回憶起開業(yè)當(dāng)天人山人海的情景至今記憶猶新。手推車基本上沒有辦法在人群中行走，有人干脆用手挽著個(gè)購物筐在人群中擠來擠去。在收銀臺前，爭吵的聲音不斷，購物架上貨物被挑的七零八落，一片狼藉。這種情形給周邊居民帶來極大的反面印象，甚至成為了很多人不愿意去 沃爾瑪 購物的直接原因。記者在附近小區(qū)進(jìn)行了隨機(jī)調(diào)查，“人太多”是大家不愿意到 沃爾瑪 購物的主要原因，第二、第三項(xiàng)依次為“價(jià)格不便宜”和“品種不全”。
熱鬧的情形沒有持續(xù)幾天，一周左右， 沃爾瑪 的客流量便下降到一般水平，而記者最近到 沃爾瑪 ，距開業(yè)已經(jīng)將近四個(gè)月，整個(gè)賣場冷冷清清。附近不遠(yuǎn)處的家樂福卻仍然人頭攢動(dòng)，買賣如常。
天天平價(jià)VS中國式低價(jià)
沃爾瑪 之所以能夠創(chuàng)造“5公里死亡圈”的奇跡，一個(gè)最重要的原因，就是其奉行的“天天平價(jià)”的策略。但是在中國，當(dāng) 沃爾瑪 遇到“中國式低價(jià)”時(shí)候，其價(jià)格優(yōu)勢便成了價(jià)格劣勢。
中國零售業(yè)的發(fā)達(dá)，相比較美國來說其競爭激烈程度更高，而且，從專業(yè)大賣場到傳統(tǒng)百貨店；從胡同里的小賣店到清晨路邊聚集的早市，形成了立體競爭格局。同時(shí)，中國人的購物習(xí)慣與美國人不同，美國人因工作緊張，周邊購物條件不完善等原因，習(xí)慣一次性在周末開車到賣場，采購一至兩周的食品和用品，然后全部塞到巨大的冰箱中，在產(chǎn)品變質(zhì)之前逐一再轉(zhuǎn)移到肚子里。而中國人習(xí)慣用多少買多少，就以牛奶為例，美國人一次購買牛奶的數(shù)量是數(shù)品脫，因此在超市購買價(jià)格便宜，而中國人僅為一兩袋，隨手在路邊購買，方便而且新鮮，至于價(jià)格反倒不是什么問題。
肉食和蔬菜更是如此。與西方習(xí)慣快餐式食品不同，中國烹調(diào)以新鮮為佳，蔬菜一般都是當(dāng)天買，最多也就是一次購買3天的數(shù)量。在自由市場或者早市，消費(fèi)者可以買到早上剛剛屠宰的豬肉，或剛剛從大棚里摘下，還帶著露水的黃瓜，并且這些大多是周邊農(nóng)民在凌晨4點(diǎn)前剛剛備好貨，直接用農(nóng)用車開到早市來銷售，價(jià)格甚至可以便宜到“地頭價(jià)”。但是在 沃爾瑪 ，絕對沒有這么新鮮和便宜的肉菜產(chǎn)品，盡管 沃爾瑪 為了保證產(chǎn)品的新鮮，賣不掉的蔬菜在當(dāng)晚會(huì)粉碎后倒掉，決不會(huì)拿到第二天在銷售，但是這銷售的18個(gè)小時(shí)，卻是從產(chǎn)品通過復(fù)雜的物流系統(tǒng)送達(dá)店鋪時(shí)開始計(jì)算的，因此，在商品一入店，其新鮮度便打了折扣。
在日用百貨產(chǎn)品上， 沃爾瑪 的價(jià)格與農(nóng)貿(mào)市場的“假冒偽劣”產(chǎn)品相比更不具備優(yōu)勢。在 沃爾瑪 看到的最便宜的玻璃杯售價(jià)是1.45元，而就在旁邊的早市，平板三輪上出售的玻璃杯的價(jià)格為0.80元，質(zhì)量差異至少在外觀和日常應(yīng)用中，根本沒有什么差別。
在中國占有最大比重的獨(dú)立銷售店數(shù)量，據(jù)最新的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，已經(jīng)達(dá)到1000萬家，這些遍布城市、農(nóng)村各個(gè)角落的小店鋪，滿足了消費(fèi)者對方便、快捷和價(jià)格的基本需求，據(jù)最新統(tǒng)計(jì)資料標(biāo)明，以這些小店鋪、自由市場、集市為主體的業(yè)態(tài)形式，在中國零售產(chǎn)業(yè)中，占據(jù)著53.8％的市場份額，而超級市場僅占據(jù)了1.9％。不難看出，如何滿足這些習(xí)慣在小店鋪購買產(chǎn)品的消費(fèi)者需求，比在超市這個(gè)淺水洼中爭奪那點(diǎn)可憐的市場份額，市場空間要大的多。畢竟中國還是個(gè)零售業(yè)尚不完全成熟的市場，近年來增長速度較快的物美、好又多，便瞄準(zhǔn)了這個(gè)市場空間，大力發(fā)展小型零售連鎖，來滿足社區(qū)消費(fèi)者購物需求。而反觀 沃爾瑪 ，卻對這個(gè)市場基本不理不睬。
迷失的目標(biāo)消費(fèi)人群
沃爾瑪 標(biāo)榜為“窮人店”，以批量低價(jià)出售日常用品為特點(diǎn)，其標(biāo)準(zhǔn)顧客是這樣的：居住在大城市周邊的小城鎮(zhèn)，工作壓力大、薪水不高、節(jié)奏緊張，平常沒時(shí)間買東西，只好周末開車瘋狂采購。但是在中國消費(fèi)人群中卻沒有這樣一個(gè)族群。
消費(fèi)能力差的顧客，幾乎所有日常用品都可以在周邊的農(nóng)貿(mào)市場解決，從大到電視機(jī)、DVD到洗衣粉、衛(wèi)生紙；從新鮮的海產(chǎn)品到兩毛五一斤的土豆，應(yīng)有盡有，這些產(chǎn)品質(zhì)量不敢恭維，但是使用起來也不會(huì)造成什么危害，同時(shí)這類顧客以低價(jià)購買電視、風(fēng)扇、DVD等電器產(chǎn)品的同時(shí)，也根本就沒有考慮要買一個(gè)“萬年牢”，只要能用便行。這類產(chǎn)品，在 沃爾瑪 是根本看不到的。
而一般白領(lǐng)階層，蔬菜肉食等產(chǎn)品，基本都在自由市場便可以解決，日用百貨品則在周邊便利店購買，對于他們來說，因?yàn)椴淮嬖谂抠徺I的情形，價(jià)格相差幾毛錢根本沒有什么關(guān)系，他們更注重的是方便，快捷。
對于收入較高的階層，他們一般習(xí)慣于到知名超市或商場購物，同時(shí)也仍舊習(xí)慣在家庭附近的集貿(mào)市場購買日常蔬菜等產(chǎn)品，對價(jià)格敏感度極低。
事實(shí)上，在中國， 沃爾瑪 主要定位的客戶群，可能根本不存在，或者即便有一定的存在，但是其數(shù)量極小。但是， 沃爾瑪 并沒有根據(jù)中國人的消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)階層特點(diǎn)，對自己的經(jīng)營方式進(jìn)行調(diào)整，相反，還一味堅(jiān)持自己的國際特色，在競爭激烈的中國連鎖業(yè)中還能夠排到第20位，已經(jīng)是非常不錯(cuò)的成績了。
無疑，比 沃爾瑪 更清晰地了解消費(fèi)者心理的家樂福，對于消費(fèi)者產(chǎn)品需求的把握卻十分到位，通過《中國財(cái)富》對家樂福促銷宣傳廣告的收集與分析，并與 沃爾瑪 進(jìn)行對比，我們可以很清晰地看出，家樂福對特價(jià)促銷品的選擇，更貼近中國消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣。他們的在廣告中強(qiáng)調(diào)的促銷特價(jià)產(chǎn)品，都屬于最適合中國消費(fèi)者在超市購買的產(chǎn)品。針對在集貿(mào)市場經(jīng)常出現(xiàn)劣質(zhì)并有損健康的劣質(zhì)油脂類產(chǎn)品，他們經(jīng)常專門組織特價(jià)正品進(jìn)行促銷，價(jià)格低于 沃爾瑪 。如福臨門5升裝調(diào)和油， 沃爾瑪 賣44.8元，他們只賣43.7元；對于女性比較在意的洗滌化妝品，其售價(jià)與 沃爾瑪 有明顯的差異，如伊卡璐750毫升洗發(fā)水， 沃爾瑪 賣66.5元，他們只賣50.5元；對于消費(fèi)者不敢在自由市場購買的熟食產(chǎn)品，如電烤雞等，他們的價(jià)格也遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于 沃爾瑪 。同時(shí)，自行車也是家樂福經(jīng)常推出的特價(jià)產(chǎn)品，這種產(chǎn)品目前在中國銷售量仍舊很大，但是專業(yè)零售機(jī)構(gòu)正在萎縮，家樂福抓住機(jī)會(huì)，將這部分人群吸引到賣場。
從對家樂福促銷品的選擇中，我們可以看出，他們對于消費(fèi)者是進(jìn)行了有效分析，并有很強(qiáng)針對性的。而 沃爾瑪 在這方面落后很遠(yuǎn)，其主推的紡織類特價(jià)產(chǎn)品，由于其它零售業(yè)態(tài)中可替代產(chǎn)品過多，不但不具備獨(dú)一性，而且價(jià)格也并不見得更低，無法吸引消費(fèi)人群。而音像類特價(jià)產(chǎn)品，更干不過街頭的盜版販子， 沃爾瑪 創(chuàng)造的《怪物史萊克》銷售宣傳奇跡，在中國根本沒有重現(xiàn)的可能。
管理危機(jī)與 沃爾瑪 的彷徨
沃爾瑪 總裁兼首席執(zhí)行官李斯閣一次在接受西方媒體采訪時(shí)稱：“董事會(huì)相信 沃爾瑪 在美國成功的經(jīng)驗(yàn)是適合英國、德國、墨西哥、中國等地的”。這句基本上屬于無視現(xiàn)實(shí)，帶著美國人習(xí)慣的強(qiáng)硬態(tài)度的“豪言壯語”，幾乎成了 沃爾瑪 失利德國、敗北日本、虧損南韓和深陷泥潭無法自拔的中國市場的笑料。
世界上沒有兩個(gè)相同的市場環(huán)境，每一個(gè)民族都有著其完全區(qū)別于其它民族的不同文化背景、生活習(xí)慣。而把美國的經(jīng)驗(yàn)強(qiáng)加于其它民族，就等于對一個(gè)民族的文化“宣戰(zhàn)”，其結(jié)果不問可知。
原 沃爾瑪 中國區(qū)總裁張嘉聲，便是這場“戰(zhàn)爭”的第一個(gè)“陣亡者”。盡管 沃爾瑪 在解釋張嘉聲的辭職原因時(shí)，輕描淡寫地闡明張是為了“有更多的時(shí)間與家人在一起”，但是誰都知道，將這句話反轉(zhuǎn)過來可以讀成：“張嘉聲不希望與 沃爾瑪 繼續(xù)走下去”。
2002年，當(dāng)張嘉聲走馬上任中國區(qū)總裁時(shí)，一定曾經(jīng)為自己在 沃爾瑪 的地位感到茫然。中國區(qū)總部和亞太區(qū)總部都在深圳一起辦公，張嘉聲與鐘浩威的辦公室僅一墻之隔，在這種格局下進(jìn)行工作的人需要堅(jiān)強(qiáng)有力的意志和背后強(qiáng)大的支持力量，無疑，這兩者張嘉聲都沒有。
當(dāng)時(shí)47歲的香港人張嘉聲，畢業(yè)于美國印地安納州雷塞列爾的圣·約瑟夫?qū)W院，獲工商管理和經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位。來 沃爾瑪 之前，張嘉聲是貴格麥片公司亞洲營運(yùn)總裁，以前還曾在雀巢亞洲公司擔(dān)任重要職務(wù)，多年零售業(yè)的經(jīng)驗(yàn)令張嘉聲在“本地化”經(jīng)營方面，具有較強(qiáng)的意識。他強(qiáng)調(diào)本地化，剛進(jìn)入 沃爾瑪 時(shí)，張嘉聲曾希望通過各種措施來加強(qiáng)中國區(qū)業(yè)務(wù)，比如提出要在二線城市大力發(fā)展門店等等，但是對于 沃爾瑪 來說，張嘉聲的提議并沒有引起重視。
在 沃爾瑪 中國的組織架構(gòu)中，在公司工作經(jīng)驗(yàn)超過十年的美國人鐘浩威(Joe Hatfield)掌管著中國、日本、韓國的業(yè)務(wù)，而在 沃爾瑪 最為核心的三個(gè)部門——采購部、運(yùn)營部門以及負(fù)責(zé)選址、開店的商業(yè)發(fā)展部則全由一直跟隨鐘浩威的三個(gè)美國人擔(dān)任，分別為約翰·瑞文斯(John Reaves)、肖恩·格利(Shawn Gray)和一個(gè)姓本(Ben)的人，此三人均為 沃爾瑪 中國區(qū)副總裁級別，其中約翰·瑞文斯來中國之前曾在美國 沃爾瑪 擔(dān)任店長。此三人加上鐘浩威，以及后勤部門的一兩個(gè)美國負(fù)責(zé)人，即構(gòu)成了 沃爾瑪 在中國最高的決策層。按照級別，采購、運(yùn)營部門總監(jiān)應(yīng)該向張嘉聲匯報(bào)，但實(shí)際由于 沃爾瑪 長期習(xí)慣了對幾位美國副總裁和鐘浩威匯報(bào)，對張嘉聲的到來，并沒有太多的認(rèn)可，“不管什么事情，報(bào)上去還是要鐘浩威或者美國副總裁決定，時(shí)間長了自然覺得中國區(qū)總裁可有可無”，一位不愿透露姓名的部門經(jīng)理說。
張嘉聲的 沃爾瑪 際遇，說明了 沃爾瑪 在中國市場的彷徨，一方面， 沃爾瑪 知道在中國市場上，有著與美國完全不同的消費(fèi)人群和消費(fèi)習(xí)慣，但是另外一個(gè)方面， 沃爾瑪 又不知道應(yīng)該如何面對中國市場，也不想拋開美國的經(jīng)驗(yàn)。迷茫中， 沃爾瑪 錯(cuò)失了對美國經(jīng)驗(yàn)的信心，也沒有能夠找到對中國市場的信任。
低薪如何造就高標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)
沃爾瑪 工資水平之低，在全球各個(gè)角落都被詬病。為了減少麻煩， 沃爾瑪 對全球各國工會(huì)說NO，但唯獨(dú)對中國工會(huì)開了綠燈，但是，工會(huì)并沒有給 沃爾瑪 中國員工爭取到良好的待遇。《中國財(cái)富》通過采訪了解到，一般 沃爾瑪 中國一名主管的月收入僅為1800元左右，而經(jīng)理的平均月薪也就在2500元上下。這對于北京、上海、深圳這樣的大城市來說，薪酬標(biāo)準(zhǔn)并不很高，何況那些每天忙碌在第一線的 沃爾瑪 員工。 沃爾瑪 成為中國員工流失率最高的公司，也就不足為怪了。
如果在北京、上海的 沃爾瑪 購物廣場，你基本上很難看到 沃爾瑪 推崇的“三米微笑”服務(wù)。甚至售貨員的售貨態(tài)度比起其它超市來更冷漠。在北京，我們不止一次注意到，收銀臺的服務(wù)員在工作的同時(shí)，還在相互聊天，微笑都看不到，更不要說禮貌問候了。
盡管 沃爾瑪 更強(qiáng)調(diào)精神獎(jiǎng)勵(lì)，甚至將精神獎(jiǎng)勵(lì)看得比物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)更加重要，但是，很多 沃爾瑪 員工都清楚地了解，比起家樂福低1/3左右的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，意味著每個(gè)月除了吃住消費(fèi)以外，已經(jīng)所剩無幾，他們要把精力更多地投到在日常生活中如何精打細(xì)算、把熱情揮發(fā)到私下的抱怨、把微笑投給競爭對手負(fù)責(zé)招聘的主管，“三米微笑”自然就成了有名無實(shí)的口號。
盡管 沃爾瑪 將基層員工視為企業(yè)的中堅(jiān)基石，將管理層視作“公仆”，但是，在日趨經(jīng)濟(jì)化的中國，這種在西方成功的人才管理優(yōu)勢，并沒有發(fā)揮出來。一者中國管理者尚不適應(yīng)這種“公仆”式管理，中國員工也很少將自己視作是公司的“主人”。
《中國財(cái)富》隨機(jī)采訪了一些 沃爾瑪 的北京員工，這些員工100％地表示，沒有感受到 沃爾瑪 的人才管理文化，管理層采用的管理手段單一，“指導(dǎo)”成了 沃爾瑪 管理層最常用的語言，而這一句“指導(dǎo)”，便意味著該員工這個(gè)月的薪水便可能又要打折扣了。
在 沃爾瑪 引以為豪的員工培訓(xùn)體系中，以職業(yè)技能培訓(xùn)為主，對于員工道德培訓(xùn)和企業(yè)文化培訓(xùn)，是貫穿在日常工作中的。但是，在有著較強(qiáng)職業(yè)道德理念的社會(huì)中，這種方法可以奏效，但是在中國這個(gè)剛剛進(jìn)入自由市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境不久、職業(yè)意識還未能深入人心、社會(huì)保障制度還不能保證一個(gè)人在喪失工作后能夠無憂地生存的社會(huì)中，日常點(diǎn)點(diǎn)滴滴的職業(yè)道德與企業(yè)文化教育，同深藏于每個(gè)人內(nèi)心的焦慮相比較起來可謂是杯水車薪。再加上工資水平較低，同行業(yè)競爭挖角嚴(yán)重，員工及管理層流失便成了 沃爾瑪 的一塊心病，同時(shí)，頻繁的員工流失，更談不上給顧客帶來很好的服務(wù)，給員工帶來長期的發(fā)展機(jī)會(huì)了。
處方：五步涉過險(xiǎn)灘
盡管從1996年， 沃爾瑪 便涉足中國零售行業(yè)，但是對于中國市場的認(rèn)識， 沃爾瑪 遠(yuǎn)不如其后來者認(rèn)識的深刻，更比不上物美、好又多等本土的后起之秀。因此， 沃爾瑪 最需要找到的，就是對中國市場的“感覺”。
首先，歐美的成功經(jīng)驗(yàn)并不完全適合中國市場。盡管 沃爾瑪 在物流管理、全球化采購、信息化等方面，具有先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)，但是，在對市場的把握上 沃爾瑪 還欠缺很多。通過調(diào)查、研究中國市場環(huán)境，廣泛地調(diào)研各地區(qū)(特別是以深圳、上海和北京分別代表的不同消費(fèi)大區(qū))消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，找到為消費(fèi)者提供滿意的購物服務(wù)的切入點(diǎn)，來重新定位、劃分自己的目標(biāo)消費(fèi)群體，根據(jù)目標(biāo)消費(fèi)群體的需求，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營策略，只有如此， 沃爾瑪 才能夠真正地實(shí)現(xiàn)自己已經(jīng)叫喊多年的“本土化”，才能夠在競爭激烈的零售市場競爭中站穩(wěn)腳跟。
其次，實(shí)現(xiàn)管理層的本土化。要針對消費(fèi)者進(jìn)行本土化改造，就必需逐步實(shí)現(xiàn)高層管理人員的本土化。只有本土化的管理層，才能夠理解如何有效的為本地消費(fèi)者服務(wù)，才不會(huì)帶著“美國色彩”的眼鏡來看待中國市場環(huán)境。目前，大中國地區(qū)的人才積累，已經(jīng)具有了亞洲高水準(zhǔn)管理能力，同時(shí)，也對亞洲其它國家如日本、新加坡等市場環(huán)境，有著比歐美管理者更深刻的認(rèn)識。越來越多的國際企業(yè)，選擇中國大陸或者臺灣、香港的管理者做亞洲區(qū)總裁，其原因正是如此。
第三，增加社區(qū)店建設(shè)，減少會(huì)員店的發(fā)展。實(shí)踐已經(jīng)證明，在中國絕大多數(shù)地區(qū)，會(huì)員店的發(fā)展，是與市場需求完全背道而馳的。中國消費(fèi)者習(xí)慣于小額常買，對便捷的需求大于對價(jià)格的需求，因此，山姆會(huì)員店這種不利于消費(fèi)者便捷購物的形式，在中國基本上是行不通的。而社區(qū)店這種小店鋪的形式，則真正給消費(fèi)者購物帶來了方便、快速的購物體驗(yàn)。物美社區(qū)超市的成功，已經(jīng)提供了有效的案例。而物美的缺陷在于其沒有統(tǒng)一的采購、配送能力以及統(tǒng)一的管理能力，這正是 沃爾瑪 的強(qiáng)項(xiàng)所在。按照田忌賽馬理論，社區(qū)店正是 沃爾瑪 擺脫競爭對手，快速發(fā)展的一條捷徑。
第四：制定低姿態(tài)的宣傳策略。 沃爾瑪 由于是世界500強(qiáng)之首，在中國消費(fèi)者心目中基本上處于高端形象。這對于 沃爾瑪 力求在中國零售行業(yè)扮演的角色是格格不入的， 沃爾瑪 必需將自己定位于“百姓身邊的便捷連鎖店”，才能夠真正地拉近與消費(fèi)者的距離。這就需要 沃爾瑪 積極地與媒體合作，共同創(chuàng)造一個(gè)低姿態(tài)的社會(huì)形象。但是，目前 沃爾瑪 拒不接受采訪的保守策略，只能使其形象與消費(fèi)者越來越疏遠(yuǎn)、越來越像世界500強(qiáng)，而不是一個(gè)可以隨時(shí)跨進(jìn)去買到自己需要產(chǎn)品的超市。
第五：增強(qiáng)企業(yè)文化教育、提高員工待遇。良好的員工待遇，是為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的基礎(chǔ)。同時(shí)，也是吸引優(yōu)秀人才必不可少的內(nèi)容。而有計(jì)劃地開展企業(yè)文化和職業(yè)道德教育，則是留住人才的必要手段。在目前職業(yè)理念尚未深入人心的中國， 沃爾瑪 必需通過自己的努力，灌輸 沃爾瑪 的企業(yè)文化，并使員工認(rèn)同。
沃爾瑪 第二任CEO大衛(wèi)·格拉斯(David Glass)在90年代中期曾說出一番豪言壯語：“中國是 沃爾瑪 在地球上唯一可以再單獨(dú)創(chuàng)造1,000億美元銷售額的國家”。但是，將近10年過去了， 沃爾瑪 在中國市場上離1,000億美元的目標(biāo)，還是個(gè)美麗的夢想。缺乏靈活性的 沃爾瑪 ，必需適應(yīng)多變的中國市場環(huán)境才能生存，要像一艘忽然闖入險(xiǎn)灘的海船一樣，處處小心翼翼、時(shí)時(shí)調(diào)整航向、不斷觀察礁石位置的變化，才能安全達(dá)到目的地。如果，它仍舊按照在海上航行的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)險(xiǎn)灘的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，那就只會(huì)觸礁而亡。
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本文來源： 沃爾瑪：低薪如何造就高服務(wù)
