很多人有這樣的感受，自己非常努力，成績(jī)也不錯(cuò)，卻得不到領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)和提拔，其實(shí)這是有原因的。首先，我們先看看以下四種情況：
1、 我工作特別勤奮為什么得不到 晉升 ？
2、 我的業(yè)績(jī)非常好為什么得不到 晉升 ？
3、 為什么新員工 晉升 的比我快？
4、 為什么公司寧可用空降兵也不愿意提拔我？
我相信以上四種情況是很多自認(rèn)為優(yōu)秀，卻得不到提拔的員工所產(chǎn)生的困惑，這里面我們要清楚的知道員工和管理者是不同的。員工的考核比較單一，主要是單一個(gè)體的自我業(yè)績(jī)考核，而管理者卻不同，他是人與人之間的關(guān)系所產(chǎn)生的業(yè)績(jī)考核。個(gè)體優(yōu)秀不代表團(tuán)體優(yōu)秀，所以關(guān)注個(gè)人的是單一考核，而關(guān)注管理者的是立體考核。
我們要想得到提拔，除了態(tài)度端正，業(yè)績(jī)優(yōu)秀外，還需要搞清楚你的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)喜歡用什么樣的人？這就是決定你能否 晉升 的關(guān)鍵所在。
一、 上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)喜歡用讓自己放心的人
讓自己放心的人往往是做事非常穩(wěn)重，比較精細(xì)，執(zhí)行力也非常強(qiáng)的人。這樣的人用起來(lái)自己特別輕松，交代的事情基本上不用叮囑，更不用重復(fù)。
舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子：領(lǐng)導(dǎo)讓你通知各個(gè)部門(mén)經(jīng)理下午4點(diǎn)開(kāi)會(huì)。有些員工僅僅只做到了通知，就算完成了領(lǐng)導(dǎo)交代的任務(wù)。而真正讓領(lǐng)導(dǎo)放心的人，不僅通知了開(kāi)會(huì)的時(shí)間和地點(diǎn)，在會(huì)議前還會(huì)檢查會(huì)議室里的投影儀是否能用，白板是否干凈，白板筆是否有墨水。我們大家應(yīng)該經(jīng)常會(huì)遇到這樣的事，開(kāi)會(huì)的時(shí)候白板筆沒(méi)有墨水，投影儀邊開(kāi)會(huì)邊調(diào)試，這就是一個(gè)不讓人放心的員工所做的工作結(jié)果。
二、 上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)喜歡用自己人
企業(yè)中為什么有“自己人”這種概念，他們之間并不是兄弟，也不是同學(xué)，卻給別人的感覺(jué)是自己人。“自己人”往往是那種能夠領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的意圖，貫徹執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)指令的人。領(lǐng)導(dǎo)一般不喜歡和自己有矛盾的人，其實(shí)也很容易理解，如果是你你也一樣。領(lǐng)導(dǎo)向東，你向西，管理還怎么做呢？
很多時(shí)候你和領(lǐng)導(dǎo)之間的矛盾產(chǎn)生主要集中在以下幾個(gè)方面：1、背后說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)壞話；2、不執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)指令；所以，當(dāng)我們還是員工的時(shí)候，要學(xué)會(huì)尊重領(lǐng)導(dǎo)，有效的去執(zhí)行或者去配合領(lǐng)導(dǎo)工作，最終要學(xué)會(huì)做一個(gè)合格的下屬。
三、 上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)喜歡用理解能力強(qiáng)的人
這一點(diǎn)非常關(guān)鍵，理解能力的人往往是聰明的人。領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)一次，你就能夠深刻的理解，甚至能做好領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有當(dāng)面交待的事情。如果你的理解能力非常差的話，你做的事情會(huì)經(jīng)常跑偏，領(lǐng)導(dǎo)不得不重復(fù)的交代和糾正，這樣的領(lǐng)導(dǎo)是最累的。如何提高你的理解能力至關(guān)重要，日常工作中一定要提高自己的分析能力和總結(jié)能力。
四、 上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)喜歡用有想法的人
有兩種場(chǎng)景大家想想：1、領(lǐng)導(dǎo)讓我干什么我就干什么；2、我想好了怎么干，然后讓領(lǐng)導(dǎo)批示。如果你是領(lǐng)導(dǎo)你會(huì)喜歡用哪種人？有想法的人會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)很輕松，也很容易出成績(jī)。工作上不能僅做執(zhí)行者，還應(yīng)該是創(chuàng)造者。
五、 上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)喜歡主動(dòng)請(qǐng)纓的人
當(dāng)機(jī)會(huì)來(lái)臨的時(shí)候，或者有一份重要的工作時(shí)，你應(yīng)該學(xué)會(huì)主動(dòng)請(qǐng)纓，不能被動(dòng)的等領(lǐng)導(dǎo)按排。尤其表現(xiàn)機(jī)會(huì)來(lái)的時(shí)候，此時(shí)你不主動(dòng)的話，或許你就會(huì)錯(cuò)過(guò)這次機(jī)會(huì)。如果是一件困難的工作，你也不用擔(dān)心做不好會(huì)怎么樣，領(lǐng)導(dǎo)一般是非常欣賞敢于承擔(dān)和挑戰(zhàn)的員工，至于業(yè)績(jī)最后做不好，領(lǐng)導(dǎo)也不全怪罪你，因?yàn)樗睦锩靼走@本身是一件非常困難的事。
所以，如果你要想在公司里得到 晉升 ，就必須做出過(guò)硬的成績(jī)和做一個(gè)讓領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)的人。
店長(zhǎng)升職，該如何應(yīng)對(duì)新挑戰(zhàn)？
店長(zhǎng)崗位的升職最常見(jiàn)的有三種狀態(tài)：即從原先的老店被派往一家新店負(fù)責(zé)開(kāi)張、從原先的小店被派往一家大店負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)、從店長(zhǎng)升職為區(qū)域經(jīng)理或者是營(yíng)運(yùn)部經(jīng)理。
面對(duì)新門(mén)店、新職位、新市場(chǎng)、新挑戰(zhàn)，店長(zhǎng)的馬拉松之路該怎樣繼續(xù)走下去？
老店到新店的考驗(yàn)
有不少老店長(zhǎng)，曾經(jīng)在原先老門(mén)店干得很不錯(cuò)，但是當(dāng)他被派往一家新門(mén)店，特別是與原先門(mén)店商圈差異較大時(shí)，常常就栽跟頭了，這其中最大的影響因素就是對(duì)于老門(mén)店與新門(mén)店之間的市場(chǎng)環(huán)境的差異洞察得既不深入也不全面。
對(duì)于大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，開(kāi)新店都是一個(gè)非常有挑戰(zhàn)性的工作，在什么都是新的情況下，似乎每一件事情的處理都不容易，也許之前你所在的門(mén)店，一切都井然有序。而在一家新店，你似乎每時(shí)每刻都在扮演一名救火員的角色，平常那些根本不會(huì)出問(wèn)題的地方，也會(huì)因?yàn)橄聦俚墓ぷ鞑坏轿欢韥y。
在進(jìn)入新店長(zhǎng)角色之前，一定要有一個(gè)全盤(pán)的思考與規(guī)劃，這里的全盤(pán)思考既包括事情處理的計(jì)劃性——開(kāi)店前的一切準(zhǔn)備工作的計(jì)劃性、按部就班地循序推進(jìn)，也包括人員管理的計(jì)劃性——新的團(tuán)隊(duì)如何磨合以早生默契、新人如何培訓(xùn)盡早擺脫生澀期；還包括與周?chē)h(huán)境如政府管理部門(mén)、物業(yè)、甚至是社會(huì)閑雜人員之間的關(guān)系處理。
人可以減事，也可以增事，關(guān)鍵就看個(gè)人的態(tài)度、能力以及是否在合適的時(shí)間被放在合適的位置上。所以，作為管理者而言，培訓(xùn)是其管理當(dāng)中的首當(dāng)其沖的事情，我們不僅要告訴員工做什么、怎么做，還得告訴他們?yōu)槭裁匆@么做，以便他們能夠舉一反三，多一些創(chuàng)造力。
由于新店開(kāi)張，千頭萬(wàn)緒，而且很容易陷入雜亂的局面，此時(shí)大家的心情都容易急躁，但是只要大家見(jiàn)到店長(zhǎng)都是心平氣和的，那么他們煩躁的心也就可以立刻平息下來(lái)了，反之，如果店長(zhǎng)本身就很煩躁，那就會(huì)加劇這種動(dòng)蕩的局面。
小店到大店的挑戰(zhàn)
盡管小店與大店的管理在本質(zhì)上是相通的，但就大店管理難度與復(fù)雜度而言，就要高很多，其所涉及的面也要廣，這種難度系數(shù)的增加有時(shí)甚至是呈幾何級(jí)數(shù)的。
作為一個(gè)從小店到大店的店長(zhǎng)，很少是去直接開(kāi)新店，因?yàn)槿羰悄菢拥脑挘陀锌赡芤驗(yàn)殡y度一下子增加太多、店長(zhǎng)不適應(yīng)、從而給公司運(yùn)營(yíng)造成很大的損失。那么作為一名接任店長(zhǎng)，就需要重新思考自己與前任、與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、與下屬之間的關(guān)系，在有效拿捏這種關(guān)系中，推動(dòng)工作順利進(jìn)行。
小店的管理大多是直接管理，面對(duì)包括促銷(xiāo)員一起的幾十名下屬，我們幾乎可以直接發(fā)力到每一個(gè)人身上，但是一旦接手大店，下屬人數(shù)一下子從幾十人增加到一兩百人、甚至是五六百人，此時(shí)要想直接對(duì)每個(gè)人發(fā)力就不可能了，甚至能夠做到對(duì)管理團(tuán)隊(duì)的有效發(fā)力都不是一件容易的事，這就是考驗(yàn)店長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的時(shí)候了。
管理大店，不變的是對(duì)自己的嚴(yán)格要求，變的是具體的作業(yè)流程、領(lǐng)導(dǎo)管理下屬的方式方法，轉(zhuǎn)變主要親歷親為為主要授權(quán)并培訓(xùn)下屬來(lái)高質(zhì)量地完成任務(wù)。
從小店到大店，盡管業(yè)務(wù)方面的挑戰(zhàn)也不小，但是畢竟同業(yè)態(tài)之間的很多操作手法還是差別不大的，但是如何從原先的管控一個(gè)隊(duì)伍到現(xiàn)在的駕馭一個(gè)大的團(tuán)隊(duì)，這其中最考驗(yàn)的就是領(lǐng)導(dǎo)力了。
作為店長(zhǎng)，我們應(yīng)該想方設(shè)法去放大自己的能量，通過(guò)組織的脈絡(luò)讓自己的領(lǐng)導(dǎo)力能夠滲透到最底層，要達(dá)到這樣一個(gè)效果，一要培養(yǎng)自己對(duì)于最基層員工的親和力，即便最基層的員工犯錯(cuò)了，也不要直接批評(píng)他們，要批評(píng)他們的領(lǐng)導(dǎo)——你的直接下級(jí)，對(duì)你的直接下級(jí)要嚴(yán)、對(duì)底層要寬，這樣寬嚴(yán)相濟(jì)、你的威望和下屬的威信也就都容易樹(shù)立起來(lái)了。
核心團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)在大店就至為關(guān)鍵，因?yàn)槟闶强窟@個(gè)核心團(tuán)隊(duì)來(lái)帶動(dòng)整個(gè)門(mén)店團(tuán)隊(duì)的，你不是自己直接來(lái)帶動(dòng)整個(gè)門(mén)店，所以核心團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力如何就對(duì)你的領(lǐng)導(dǎo)力產(chǎn)生致命的影響，核心團(tuán)隊(duì)是要花時(shí)間去培養(yǎng)的，要培養(yǎng)大家的凝聚力、創(chuàng)造力以及協(xié)同力。
店長(zhǎng)到區(qū)長(zhǎng)的跨越
當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)升職為區(qū)域經(jīng)理或者營(yíng)運(yùn)部經(jīng)理時(shí)，他就已經(jīng)從原先的經(jīng)營(yíng)管理者的角色轉(zhuǎn)型為一個(gè)管理領(lǐng)導(dǎo)者的角色了，原先可能都是面對(duì)面的管理，而現(xiàn)在則更多的是遠(yuǎn)程管理，這就對(duì)這些升職店長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)力提出了更高要求。
做店長(zhǎng)時(shí)，可能是70%管事、30%管人，最多也是五五開(kāi)，而一旦成為區(qū)域經(jīng)理，直接的經(jīng)營(yíng)任務(wù)也就不存在了，此時(shí)要完成任務(wù)，更多的是靠指導(dǎo)下面的各個(gè)店長(zhǎng)去完成，此時(shí)就是90%管人、10%管事。
做店長(zhǎng)時(shí)，一般還是通過(guò)直接指令去實(shí)施管理的，即便有一些指導(dǎo)，也是很難深入細(xì)致，但是作為一名區(qū)域經(jīng)理的話，其對(duì)于各門(mén)店的指導(dǎo)力就非常重要了，現(xiàn)在很多區(qū)域經(jīng)理都只是承當(dāng)上傳下達(dá)的傳聲筒角色，更多地扮演警察的角色，而如何當(dāng)好一名教練、一名培訓(xùn)師，他們常常是很欠缺的，而好的區(qū)域經(jīng)理更多的就應(yīng)該是一名教練和培訓(xùn)師。
管理者主要考慮的是把事情做好，而領(lǐng)導(dǎo)者則主要考慮做對(duì)的事情，區(qū)域經(jīng)理首先要考慮的將不是下屬店長(zhǎng)們哪些事情做得有效率沒(méi)效率，而是哪些事情該做、哪些事情不該做，哪些事情急做、哪些事情緩做，做對(duì)的事情要比把事情做對(duì)更重要，否則南轅北轍又有何用？
作為區(qū)域經(jīng)理，由于不再是直接領(lǐng)導(dǎo)下屬，所以培養(yǎng)自己的追隨力會(huì)更為緊迫和重要，追隨力其實(shí)就是領(lǐng)導(dǎo)力，上行下效，這是普遍規(guī)律，這樣如何管理好自己就非常重要。
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