美國商業(yè)媒體PYMNTS日前發(fā)文稱，家居產(chǎn)品零售商 宜家 已經(jīng)感受到了來自亞馬遜等電商巨頭的巨大壓力，其新任CFO正想方設(shè)法開拓線上業(yè)務(wù)，希望從亞馬遜手里拿回曾屬于自己的市場(chǎng)。
線上領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)激烈
PYMNTS的文章中提到，為應(yīng)對(duì)用戶消費(fèi)習(xí)慣急速變化的趨勢(shì)， 宜家 準(zhǔn)備加大對(duì)其線上業(yè)務(wù)的重視，增加對(duì)線上業(yè)務(wù)和實(shí)體門店的投資。路透社近期也曾報(bào)道， 宜家 正面臨來自亞馬遜的巨大壓力，并計(jì)劃增加對(duì)線上業(yè)務(wù)的重視，并改善線下門店來吸引顧客回流。
在線上業(yè)務(wù)方面，亞馬遜旗下已有兩個(gè)家居品牌，而目前 宜家 在線上業(yè)務(wù)方面難以與亞馬遜抗衡。2017年12月，亞馬遜收購了無線安全攝像頭公司Blink。2018年3月，亞馬遜先以10億美元收購了智能門鈴廠商Ring，又參與了加拿大智能溫控器公司Ecobee的C輪融資，向智能家居市場(chǎng)擴(kuò)張的意圖十分明顯。
2017年年底，亞馬遜決定不再上線 Google Nest 的新品，理由是新的 Nest 恒溫器和 Nest Secure 家庭安全系統(tǒng)存在產(chǎn)品問題。而谷歌也宣布停止為亞馬遜Echo Show音箱提供YouTube服務(wù)。由此可見，在智能家居領(lǐng)域的美國戰(zhàn)場(chǎng)上，亞馬遜和谷歌等巨頭絲毫沒有掩飾自己打壓對(duì)手的意圖。
而老牌家居巨頭 宜家 的處境更為尷尬，其在線上零售和科技方面幾乎沒有任何優(yōu)勢(shì)，用中國人比較熟悉的方式來講， 宜家 既錯(cuò)過了新零售的風(fēng)口，也錯(cuò)過了AI的風(fēng)口，甚至不知道自己還有沒有資格做人家的對(duì)手。
只要開始就不是太晚
胡文西奧·馬茲圖(Juvencio Maeztu)曾是 宜家 印度區(qū)的CEO，如今是 宜家 的CFO。他表示，“亞馬遜和Flipkart都開始搶我們的市場(chǎng)，當(dāng)務(wù)之急就是拿回曾屬于我們的客源。未來我們還要繼續(xù)加大投資力度，雖然這會(huì)給 宜家 的盈利狀況帶來壓力。 宜家 會(huì)盡全力恢復(fù)與消費(fèi)者的聯(lián)系，簡(jiǎn)化購物流程，讓顧客以自己喜歡的方式購物。為此， 宜家 會(huì)加大投資力度，至少也會(huì)與現(xiàn)在持平。”
2016-2017財(cái)年， 宜家 集團(tuán)在門店，分銷，客服網(wǎng)絡(luò)，購物中心，可再生能源等方面的投入超過31億歐元 。馬茲圖表示， 2018到2020年期間，在門店網(wǎng)絡(luò)拓展、新的城市門店模式、數(shù)字服務(wù)和電商等方面的投資都不會(huì)低于2017財(cái)年的水平 。
馬茲圖還提到， 宜家 也在盡量控制成本，同時(shí)優(yōu)化其他服務(wù)。目前， 宜家 已經(jīng)逐漸將送貨上門和組裝家具的服務(wù)推廣到了全球各個(gè)地區(qū)，下一步的計(jì)劃就是降低服務(wù)價(jià)格，提高服務(wù)水平。2017年9月， 宜家 收購了互聯(lián)網(wǎng)家政服務(wù)平臺(tái)TaskRabbit，就是這方面的舉措之一。
其實(shí)，2016-2017年投入了31億歐元的 宜家 早就開始發(fā)力線上，只是逆水行舟，不進(jìn)則退，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快的發(fā)展速度讓 宜家 仍然相形見絀。從另一個(gè)角度講，用戶在 宜家 門店中可體驗(yàn)、可搭配、可購買、可自提、可配送的模式，不就是現(xiàn)在電商巨頭們所憧憬的新零售的雛形么?
宜家 的核心產(chǎn)品是家居，但其精髓是給顧客一個(gè)他們自己想不到的“家”的模樣。從產(chǎn)品角度講，大件家居產(chǎn)品的零售早晚還是要回歸線下，這并不是在線看了產(chǎn)品圖就能放心下單的產(chǎn)品;從第二個(gè)角度講， 宜家 在其目標(biāo)客戶群中已有了足夠的口碑，通過其獨(dú)特的設(shè)計(jì)理念形成了更為獨(dú)特的產(chǎn)品風(fēng)格。在消費(fèi)升級(jí)時(shí)代線上擁抱線下的熱潮中，電商在價(jià)格和便捷度方面所保有的優(yōu)勢(shì)并不能在家居零售領(lǐng)域盡情施展。
當(dāng)然，仍舊無法否認(rèn)的是，無論是在美國還是在中國，科技與零售巨頭們已經(jīng)對(duì) 宜家 曾安然享用的市場(chǎng)發(fā)起了沖鋒，他們的在技術(shù)和零售方面的優(yōu)勢(shì)仍然無法避免。最為重要的是，他們?cè)跀U(kuò)展自身業(yè)務(wù)時(shí)帶著橫掃一切的態(tài)勢(shì)， 宜家 被動(dòng)防御的態(tài)勢(shì)顯然還不夠力度。
寫在最后
宜家 創(chuàng)始人坎普拉德老爺子的去世帶給我們的是或多或少的懷念，留給 宜家 的是精神和理念的傳承。我們確實(shí)不會(huì)常常在逛商場(chǎng)的時(shí)候感受到家的感覺，但是很多人表示在 宜家 感受到過。就像不管門店內(nèi)如何吵鬧，逛 宜家 的人仍能感受到安靜，希望新零售喧囂的戰(zhàn)火中， 宜家 一年31億歐元的“炮彈”不要炸毀這種“不食煙火氣”的傳承。
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