2008年，奧康組建了電子商務部門，創建了官方的網購平臺，準備在網絡渠道大干一場。但跟所有傳統企業自建電商的結局一樣，沒找到感覺。到了2010年底，奧康進駐淘寶網，網絡銷售的數據才逐漸變得好看。可以說，奧康觸網以來，道路比較波折，前景很是光明。因為網購人群對線下品牌的接受度很高，我們的電商戰略也日趨明確。2011年，我們僅靠日常銷售和偶爾的站內活動，線上銷售額接近1億元。更關鍵的是，經過三年多的磨合，電商團隊開始有模有樣。

要作戰，得有人。傳統品牌想要殺到線上，豪情萬丈之余總缺那么點底氣，他們的心病莫過于怎么打造一支靠譜的電商軍，既能跟傳統業務做好銜接，又能接上電商地氣兒。三年磨一劍，這里拋磚引玉，共享實戰經驗。

建團隊，先除心理障礙

建一個團隊，要先有個定位。定位不明確，團隊很難找到歸屬感。作為傳統品牌，線上領域充滿未知，但如果僅把這支團隊定位為冒險者就大錯特錯了，既無方向，也不支持，放任自流，必至毀滅。既然決定開辟新領域，就要預估困難，備好軍糧，假設把電商團隊比作勘探者，品牌商起碼要貫徹三個方針：方向上予以指引，后勤上予以保障，策略上放手嘗試。

成事者必要掃除業障。傳統品牌組建電商團隊，常見的障礙有三：一是觀念上的障礙，要么不愿投入，要么不敢投入；二是人力資源上的障礙，既不知道找什么樣的人，也不知道去哪里招人；三是管理經驗上的障礙，對電商團隊組織設計沒有經驗，在電商團隊的內控梳理上要從零做起。

說白了就是，線下市場里怎么也是個報得出名頭的主兒，猛地要去個不熟悉的市場搶地盤兒，總有點瞻前顧后。自然，觀念上的障礙需要企業主的整體戰略規劃和電商決策支持去解決，想要嘗試遲早都要邁出這一步，這里也無需贅言。倒是人力資源及管理經驗上的障礙和糾結，可以細細道來。

糾結一：選擇第三方外包?還是自建團隊?

從短期來看，選擇第三方服務商能夠使得傳統品牌迅速切入電商市場，能夠迅速擴張規模，打開局面。但弊端也很明顯：一是第三方服務商與傳統企業在文化融合和業務銜接上容易出現問題，二是規模擴張后，可能出現的利益糾葛，不利于品牌商對戰略布局的把控。

從長遠來看，自建團隊發展業務屬于“邊探路，邊鋪路”，在發展初期總會遇到人才缺乏、經驗欠缺等問題，甚至可能舉步維艱，但一旦挺過困難期，磨練出來的團隊和積淀下來的管理經驗可就是最大的財富了。

當然，傳統企業還可以通過收購成熟的電商團隊來開展業務。但無論何種方式，都需要建立在充分了解電商行業的基礎上，傳統企業可以在前期調研市場和組建團隊時，邀請行業資深顧問進行咨詢。

糾結二：如何處理傳統營銷團隊和電商團隊的關系?

這真是個棘手的問題，很多傳統企業都在這一環節茫然失措，搞得兩頭都不愉快。

在處理這方面的關系上，建議搞“一體把控，三個獨立”：“一體把控”指的是傳統品牌商的電商業務管控權應劃歸營銷總監(或其他分管營銷業務的高管)，這樣有利于電商團隊獲得前期的庇護和支持；“三個獨立”指的是：管理獨立，成立獨立的事業部或子公司開展電商業務，專項預算，獨立考核；業務獨立，主要是電商供應鏈后端的采購業務和前端的分銷渠道拓展業務獨立開展；辦公場所獨立，電商團隊需要更加靈活多變的組織管理文化，獨立的辦公場所更利于電商團隊的發揮。放權和信任實在是太重要了。

糾結三：內控流程如何梳理?

流程有多重要，相信很多有規模性團隊的企業都深有感觸，流程一旦出了紕漏，影響團隊效率不說，每天忙著查缺補漏的日子也太令人沮喪了。傳統品牌電商團隊的組織架構一旦確定，首要的工作是根據架構進行內控梳理，確定基本的管理制度和業務流程，這里可是有很大學問的：

銀子決定效率，一定要爭取資金管理支持。電商團隊在開展業務時，對工作效率的要求很高，上規模的傳統企業內控流程一般比較漫長，如果在資金管理方面不能快速響應，很可能影響業務的正常開展。比如說一個臨時決定的線上促銷活動價值重大，但需要投入20萬左右的廣告，事前卻并無計劃和預算，按照某傳統企業的內控流程，10萬元以上的廣告業務需要營銷總監審批，這里就可能出現兩種情況：一是該企業營銷總監對電商業務特有的脈沖性和廣告資源的稀缺性不了解，不愿意進行超預算投入；二是各個環節的審批人因為忙于線下業務，沒時間進行審核和審批，等到審批完成后，可能廣告資源已經落空，從而導致該項電商業務效果大打折扣或根本無法開展。反應太慢，是傳統企業做電商很受人詬病的地方，所以企業主一定要再多點魄力，授權電商團隊在合理的范圍內自主決策，可以有效地解決決策時效性的問題。

IT很忙，數據很金貴。必須依托穩定、先進的信息管理系統開展業務方面的內控管理，因為開展線上營銷業務時，大量的需求數據涌入，如果沒有過硬的信息管理系統，是無法開展正常工作的。

沒有最細，只有更細。業務流程要務求細致，任何沒有細化到各個基層工作崗位、沒有追究到最終節點的流程是沒有絲毫意義的。當然，一個新組織的流程勢必是在不斷的摸索和調整中逐漸完善的，試錯在一個電商團隊內部應當是被允許的，“管理即是發現問題和解決問題的過程”，出現問題并不可怕，可怕的是發現不了問題的根源，不能從根本上杜絕類似問題的重復出現。

架構搭建，來點嚴肅的

業內交流，常常問到或者被問到這個題目：你們公司框架怎么樣的?先有框架，才能針對性的搜羅人才。公司確認好電商部門的決策之后，就要開始考慮團隊的組織架構問題了。在一個完備的傳統品牌商電商團隊組織架構當中，一般應包含有店鋪運營、市場推廣、數據分析、用戶界面設計、品牌策劃、產品組織、客戶服務、倉儲物流、財務管理、人力資源和行政管理等職能。當然，生產制造方面，相對于純電商企業，傳統品牌商對原有的供應鏈完全可以進行充分的整合和利用。

在資源配備不完備，部分職能需外包的情況下，可以根據各項職能外包的具體情況對上述組織架構進行相應調整。如：如設計和拍攝工作外包時，界面設計部門和美工崗位在組織架構中可不必設置，而由運營部直接對接第三方服務公司。

團隊操盤手：懂電商，抓資源。相較普通的純電商企業，這里的操盤手夾在傳統企業和電商團隊中間，任務重，身份微妙，不僅要有一身運營好武藝，還要擅長“左右逢源”多為團隊爭取資源：

行走電商江湖，總要技藝傍身。你可以不會電商實操，但你必須懂零售，傳統企業可不喜歡外行指導內行。電子商務的本質是商務，在渠道拓展和深耕、產品規劃和組織、促銷的策劃和執行、價格策略的制定和調整方面，無論是線上還是線下，大道歸一，豐富的營銷實踐經驗是首要標準。因此，沒有電商的操作經驗問題不大，但沒有豐富的營銷實踐經驗卻需要慎重思考。

上傳下控，左右逢源。良好的溝通能力是勝任這個崗位的關鍵。作為傳統企業內部的一個新興部門，面對線下營銷體系對電商業務的的心理障礙，電商團隊操盤人是否能獲得決策層的鼎力支持，是否能獲得兄弟部門的友好配合，是否能爭取到足夠多的資源，對操盤人的溝通能力是巨大考驗。

強將手下無弱兵。極強的團隊領導能力是基礎。帶好一支身經百戰的老部隊，操盤人的威望能解決大部分問題。領著剛開始的五六個人、七八條槍，迅速壯大，就需要強大的信念和感染力、過硬的組織協調能力、和堅強的心理承受能力。傳統企業的電商人往往愿意選擇總成本領先戰略，但很有可能因為決策層的不專業和不自信，導致戰略缺失和資源投入短缺，從而最終導致了操作團隊的不思進取和簡單粗暴。這是非常危險的隱患，值得警惕。

核心人才配置：新老搭配。在核心人才結構設置上，需要“老革命”搭配“新專才”，具備豐富經驗的傳統營銷人和熟練掌握線上營銷專業知識的電商人結合使用。內部派出的傳統營銷人依靠其多年積累解決格局問題和內部溝通問題，外部引入的專業電商人解決細節問題。兩種類型的人才如何形成合力?首先，傳統品牌商須在討論下確定電商業務的發展戰略規劃，形成共識；其次，在形成戰略共識的前提下，明確職能分工和溝通機制；再次，雙方開放心態，開展雙向學習，各取所長，在統一的目標的指引下攜手共進。

團隊若想要健康可持續地發展，人才的梯隊建設可要十分重視，否則即使操盤手累得七葷八素，員工的成長性可并不好。在梯隊建設方面應當注重儲備人才的規劃和培養。因為電商業務的發展速度是非常驚人的，一旦業務規模擴大、渠道擴張、職能細分，對各類型人才的需求量是成倍增長的，如沒有合理的人才儲備，極有可能在過快的業務增長過程紕漏百出。另外，在具體執行層面，注重“傳幫帶”機制的養成，主管對下屬成長的責任制、團隊整體的分享機制、學習型組織的支持機制，都是操盤人需要深思熟慮的問題。