零售巨頭 沃爾瑪 在華頻頻關店，實體零售商的日子越來越難熬了。
自今年3月起， 沃爾瑪 先后決定關閉長沙高橋店、北京望京店、廣州天利店、鄭州金水路店等11家店面。
關店并不是第一次在零售業(yè)界發(fā)生，但像 沃爾瑪 2個月內關閉11家店的現象并不多見。這也反映了實體商超這幾年轉型的痛苦。
首先是各類成本高企，一個1萬平方米左右的賣場，其開辦成本涉及數千萬元，加之日益上漲的人工和營銷成本，一家大型賣場要盈利，壓力巨大。深國投曾經公開拋售股權一事，也使得 沃爾瑪 部分門店業(yè)績遭曝光，在深國投公告中，未來路店2013年、2014年、2015年5月末的銷售業(yè)績被披露，其年銷售規(guī)模在1億元左右，利潤則分別是-564萬元、-771萬元、-370萬元。該店凈資產總額為-4148.48萬元。
沃爾瑪 的虧損并非特例，其同行卜蜂蓮花等也遭遇虧損困擾。
其次是電商沖擊。在一家大賣場內，會有一部分高毛利商品是核心競爭力，然后業(yè)者會拿出一部分低毛利甚至負毛利商品來低價吸引顧客，但因為仰仗高毛利商品的收益，整體還可以平衡。然而電商的出現，對實體賣場的高毛利商品，比如食品等產生競爭，在線購物的價格整體比實體店便宜，失去了高毛利商品優(yōu)勢的實體零售業(yè)者自然優(yōu)勢不再。
再次是市場競爭加劇。比如實體超商最引以為傲的優(yōu)勢之一就是生鮮，不少業(yè)者，比如永輝超市(6.120, 0.02, 0.33%)就是以生鮮產品著稱，以媲美網購。然而，如今的盒馬鮮生、易果生鮮、我廚等生鮮電商崛起，甚至還有盒馬鮮生這類依托阿里系投資背景，從線上走向線下開設實體店的生鮮業(yè)者，這無疑大大地分流了傳統(tǒng)超市賣場的生意。
此外，租約到期也是一大問題， 沃爾瑪 、家樂福、麥德龍等大型零售商進入中國市場約20年，除了麥德龍，大部分賣場、超市都是租賃模式，而一般租賃合約是15~20年，這幾年陸續(xù)進入租約到期階段，租金上漲是必然，如果承受不起那就得關店了。
從企業(yè)策略角度看，一家門店經評估后，在盈利、前景方面不樂觀，關店止損乃公司節(jié)流之舉。但光有節(jié)流是不夠的，還需要開源。
關店止損之后，實體零售企業(yè)應該想的是如何更好地繼續(xù)未來的業(yè)務。比如馬莎百貨決定關閉中國內地市場所有門店后，其以在線形式依舊在中國內地市場做生意。曾經也經歷過關店的家樂福則在中國市場試水“小而美”的便利店業(yè)態(tài)。剛剛進入中國市場的德國折扣零售商奧樂齊甚至破天荒地不開實體店，直接以電商模式開展業(yè)務。
沃爾瑪 也并沒有閑著，根據計劃，2017年 沃爾瑪 將開設30~40家新店，其中包括大賣場和山姆會員店，同時，其將升級50家現有門店。山姆會員店是 沃爾瑪 麾下客單價和盈利能力較強的業(yè)態(tài)。而在與京東合作后， 沃爾瑪 也在尋求電商方面的發(fā)展機會。
對于 沃爾瑪 等實體零售商而言，關店僅僅是為企業(yè)減少損失，而企業(yè)的發(fā)展更需要其在戰(zhàn)略上繼續(xù)前進。關店未必是壞事，開店也未必是好事，關鍵在于實體零售商如何減少不良門店的開設，以及如何增加優(yōu)質門店和項目的打造。
自今年3月起， 沃爾瑪 先后決定關閉長沙高橋店、北京望京店、廣州天利店、鄭州金水路店等11家店面。
關店并不是第一次在零售業(yè)界發(fā)生，但像 沃爾瑪 2個月內關閉11家店的現象并不多見。這也反映了實體商超這幾年轉型的痛苦。
首先是各類成本高企，一個1萬平方米左右的賣場，其開辦成本涉及數千萬元，加之日益上漲的人工和營銷成本，一家大型賣場要盈利，壓力巨大。深國投曾經公開拋售股權一事，也使得 沃爾瑪 部分門店業(yè)績遭曝光，在深國投公告中，未來路店2013年、2014年、2015年5月末的銷售業(yè)績被披露，其年銷售規(guī)模在1億元左右，利潤則分別是-564萬元、-771萬元、-370萬元。該店凈資產總額為-4148.48萬元。
沃爾瑪 的虧損并非特例，其同行卜蜂蓮花等也遭遇虧損困擾。
其次是電商沖擊。在一家大賣場內，會有一部分高毛利商品是核心競爭力，然后業(yè)者會拿出一部分低毛利甚至負毛利商品來低價吸引顧客，但因為仰仗高毛利商品的收益，整體還可以平衡。然而電商的出現，對實體賣場的高毛利商品，比如食品等產生競爭，在線購物的價格整體比實體店便宜，失去了高毛利商品優(yōu)勢的實體零售業(yè)者自然優(yōu)勢不再。
再次是市場競爭加劇。比如實體超商最引以為傲的優(yōu)勢之一就是生鮮，不少業(yè)者，比如永輝超市(6.120, 0.02, 0.33%)就是以生鮮產品著稱，以媲美網購。然而，如今的盒馬鮮生、易果生鮮、我廚等生鮮電商崛起，甚至還有盒馬鮮生這類依托阿里系投資背景，從線上走向線下開設實體店的生鮮業(yè)者，這無疑大大地分流了傳統(tǒng)超市賣場的生意。
此外，租約到期也是一大問題， 沃爾瑪 、家樂福、麥德龍等大型零售商進入中國市場約20年，除了麥德龍，大部分賣場、超市都是租賃模式，而一般租賃合約是15~20年，這幾年陸續(xù)進入租約到期階段，租金上漲是必然，如果承受不起那就得關店了。
從企業(yè)策略角度看，一家門店經評估后，在盈利、前景方面不樂觀，關店止損乃公司節(jié)流之舉。但光有節(jié)流是不夠的，還需要開源。
關店止損之后，實體零售企業(yè)應該想的是如何更好地繼續(xù)未來的業(yè)務。比如馬莎百貨決定關閉中國內地市場所有門店后，其以在線形式依舊在中國內地市場做生意。曾經也經歷過關店的家樂福則在中國市場試水“小而美”的便利店業(yè)態(tài)。剛剛進入中國市場的德國折扣零售商奧樂齊甚至破天荒地不開實體店，直接以電商模式開展業(yè)務。
沃爾瑪 也并沒有閑著，根據計劃，2017年 沃爾瑪 將開設30~40家新店，其中包括大賣場和山姆會員店，同時，其將升級50家現有門店。山姆會員店是 沃爾瑪 麾下客單價和盈利能力較強的業(yè)態(tài)。而在與京東合作后， 沃爾瑪 也在尋求電商方面的發(fā)展機會。
對于 沃爾瑪 等實體零售商而言，關店僅僅是為企業(yè)減少損失，而企業(yè)的發(fā)展更需要其在戰(zhàn)略上繼續(xù)前進。關店未必是壞事，開店也未必是好事，關鍵在于實體零售商如何減少不良門店的開設，以及如何增加優(yōu)質門店和項目的打造。
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